Aider les managers à prendre du recul

La fonction support des ressources humaines
Année 2014 - Revue n°458

Dans les entreprises, une des missions assignée aux ressources humaines consiste à aider les collaborateurs dans leur carrière. Pour les managers, les entretiens sont souvent l’occasion de parler de ce qui dysfonctionne dans leurs pratiques managériales quotidiennes et de ce qui pourrait être amélioré. Cet exercice de réflexivité peut s’avérer d’une grande utilité. Il gagnerait à être développé et professionnalisé.

Quelles qualités attendez-vous d’un manager lorsque vous le recrutez ?

Dans de nombreux secteurs, et le mien ne déroge pas à la règle, il faut avant tout prêter une grande attention au volet expertise du métier lors d’un recrutement. C’est un aspect indispensable. Le N+1 du futur recruté explique ses besoins, le profil recherché. Dans chaque cas, le futur recruté arrive avec des compétences précises.

Lors d’un recrutement, la capacité à manager est beaucoup plus difficile à évaluer. Ce que j’essaye de discerner lors des entretiens, c’est l’appétence du candidat ou de la candidate pour les personnes et la fonction managériale.

Un candidat peut être un très bon expert, avec de très bons diplômes. Mais si cette personne a du mal à aller vers les gens, on peut douter de sa capacité à animer une équipe avec des personnalités qui sont le plus souvent différentes. Nous avons à détecter les personnalités qui vont donner à l’équipe l’envie de s’investir au sein de celle-ci et pour un projet d’entreprise.

Ce que nous recherchons aussi lors des entretiens d’embauche de manager, le nec plus ultra pourrait-on dire, c’est le leadership, dont une des caractéristiques serait une capacité certaine à impulser, entraîner les équipes. Nous sommes certes davantage dans le ressenti, ce qui est bien sûr insuffisant, mais reste important dans ce que donne à voir de la personne.

Nous sommes vigilants à la manière dont le candidat s’exprime. On se renseigne aussi auprès de ses anciennes équipes, ainsi qu’auprès de ses pairs et de ses managers quand il ne s’agit pas d’un premier poste.

Lors de ces recrutements, nous accordons une grande importance aux regards croisés qui permettent de se faire une idée plus précise et plus juste du candidat. Et nous essayons d’estimer le potentiel d’évolution de la personne dans le poste.

Même si la personne n’a pas toutes les connaissances et compétences managériales requises au moment précis de l’embauche, mais que l’on identifie une volonté et une capacité de progresser, d’apprendre, alors ce n’est pas un obstacle, car nous pouvons former ces nouveaux managers en interne.

Ces apprentissages formels que nous sommes en capacité de leur proposer viendront compléter les indispensables apprentissages de terrain. C’est cet aller-retour entre le terrain et la théorie qui permettra la mise en œuvre effective des compétences. Quant à l’âge des candidats, ce n’est pas un facteur discriminant en soi. Par ailleurs, la dimension diplôme de formation initiale reste une condition essentielle, mais elle n’est pas suffisante.

Lors des entretiens, je suis également assez sensible aux doubles cursus. Je porte également un regard attentif sur les activités et les engagements qui apparaissent à la fin des CV. Lors des entretiens de sélection des candidats, y compris lorsqu’il s’agit d’étudiants, j’accorde une grande importance à tous ces engagements qui permettent de nous parler de la personne : ils peuvent se révéler utiles et riches pour la vie de l’entreprise.

Une personne qui pratique un sport collectif ou qui est trésorière de son club de foot par exemple peut présenter un profil intéressant. Et enfin, peut-être parce que je suis moi-même passé par une école de la deuxième chance, je porte un regard attentif et bienveillant aux trajectoires qui ne sont pas linéaires et qui révèlent de nombreuses expériences de vie.

Avez-vous des étonnements, positifs ou négatifs, face aux nouveaux recrutés ? Constatez-vous des différences générationnelles ?

Je me réjouis lorsque je constate que les nouveaux managers favorisent l’intergénérationnel dans leur équipe. Les jeunes, que l’on appelle parfois la génération Y, peuvent apporter beaucoup aux équipes. Les représentants de cette génération sont souvent consciencieux et enthousiastes pour mener un projet à son terme. En même temps, cette génération est tout à fait capable de lever le pied lorsque le travail est fait. Elle est moins à cheval sur les horaires que les générations précédentes, ce qui peut être déconcertant, mais elle peut ainsi nous montrer comment établir un meilleur partage entre activités professionnelles et privées.

L’intégration des plus de 45 ans et des plus de 55 ans dans les équipes est aussi positive. Leur expertise a toute sa place dans les équipes et mérite d’être entendue. L’étonnement positif pour moi, c’est lorsque les managers parviennent, au sein d’une équipe, à se faire confronter entre eux différents points de vue générationnels. C’est toujours une valeur ajoutée pour les équipes, tant chacun gagne à apprendre des uns et des autres.

Un de mes étonnements négatifs reste de voir comment, encore aujourd’hui, les femmes qui travaillent à temps partiel à 4/5ème et même à 9/10ème peuvent être stigmatisées à travers les représentations collectives qui œuvrent encore aujourd’hui. Pour certaines femmes, cela peut affecter leur progression dans l’entreprise. Il y a encore beaucoup de chemin à parcourir en termes de bonne lecture des choix de vie et d’égalité professionnelle.

Il me semble aussi que les managers n’apportent pas toujours le temps et l’importance suffisants à l’entretien annuel d’évaluation. De manière générale, je m’emploie à faire passer aux managers le message suivant : l’entretien annuel d’évaluation est un acte managérial important qui doit être préparé par celui qui le passe et celui qui l’organise. Il peut difficilement durer moins d’une heure et demie et permettre d’aborder ce qui va et ce qui ne va pas dans l’organisation de l’équipe et le travail du collaborateur.

C’est un acte essentiel qui doit s’apparenter à un vrai moment d’échanges. J’engage aussi les managers à admettre qu’il n’y a pas qu’un seul rendez-vous par an. Les points d’étape sont utiles, d’abord sur l’avancement des dossiers, mais aussi par exemple pour des temps de « recadrages » si quelque chose qui ne fonctionne pas mérite d’être verbalisé, de faire l’objet d’un temps de partage.

Toutes ces pratiques, qui font de mon point de vue un bon manager, doivent s’apprendre.

Dans l’exercice de votre métier, comment aidez-vous les managers à se former ?

Ce que demandent de nombreux managers, c’est de pouvoir prendre du recul, au quotidien, sur leurs pratiques. Il faut les aider à pouvoir s’exprimer pour alléger leur charge mentale, souvent lourde dans ces fonctions.

Le point d’entrée à cette expression est souvent le même. Ils viennent me voir pour parler de leur équipe ou de leur carrière, de leur évolution dans l’entreprise. Mais c’est souvent un prétexte. La discussion bascule vite sur les pratiques quotidiennes de leur management, les difficultés qu’ils rencontrent…

J’espère, avec beaucoup d’humilité et sans jugement de valeurs, écouter ce qu’ils disent. Les échanges sont simples et portent souvent autour du besoin de faire un point plus régulier pour parler de la gestion des équipes, des compétences des personnes. Ils se demandent souvent ce qui dysfonctionne, ce qui pourrait être amélioré dans leurs pratiques quotidiennes.

C’est aussi l’occasion de leur montrer ce qui marche bien et de valoriser ce qu’ils font. Le contraste entre ce que disent les managers : « je n’ai pas le temps de m’occuper de la gestion des équipes » et la réalité de leur pratique au quotidien est souvent important.

Dans mon bureau, ces managers prennent le temps de réfléchir, de douter sur ce qu’ils font. Il me semble ainsi que la formation, qui reste fondamentale, n’est pas le seul outil pour aider les managers. C’est un outil parmi d’autres. Il faudrait à mon sens développer et professionnaliser cette pratique réflexive qui se joue souvent en tête-à-tête entre un manager et la personne chargée des ressources humaines.

Une des missions initiales qui est la mienne est de permettre aux individus de progresser dans leur carrière au service du business. Mais dans les faits, mon travail s’apparente aussi à un travail d’appui-conseil au management.

Cet axe contribue à accompagner les managers au quotidien, dans les missions qui leur sont assignées pour les équipes, et à les faire progresser dans leurs propres parcours, tout en gardant en tête le service de la stratégie de l’entreprise.

En définitive, c’est la relation au travail qui mériterait d’être repensée.

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