Améliorer les pratiques de management de l’innovation dans les petites entreprises

Année 2017 - Revue n°473

Les PME peuvent être découragées par la complexité de l’aide publique en matière d’innovation ou n’imaginent pas pouvoir être concernées du fait qu’elles ne pensent pas être innovantes. Mieux vaut-il développer un accompagnement de qualité plutôt que de se focaliser sur les financements, les technologies et la recherche.

L’innovation est de nos jours perçue comme une solution privilégiée pour sortir de la crise économique. D’où, dans un contexte

de resserrement des budgets publics, le maintien voire l’accroissement des mesures visant à renforcer la capacité d’innovation des entreprises, en particulier celle des petites et moyennes entreprises (PME) du fait de leur rôle clé dans la compétitivité. En témoigne l’institution en 2014 d’un dispositif fiscal, le Crédit impôt innovation qui, en complément du Crédit Impôt recherche, rend les dépenses éligibles à des développements plus en aval de la recherche et développement pour les PME.

Il nous semble que malgré ces efforts, en France tout au moins, beaucoup de PME établies1 rencontrent encore et toujours des difficultés de gestion qui nuisent à leur développement : difficultés à faire évoluer un modèle d’affaires, à adopter une envergure internationale, à s’insérer dans des réseaux (filière, chaîne de valeur, écosystème d’affaires), à anticiper les changements de leur environnement, etc. Nous formulons deux hypothèses quant aux causes de ces difficultés persistantes : les actions publiques de soutien à l’innovation sont surtout axées sur l’innovation, et pas suffisamment sur son management ; les préconisations théoriques générales portant sur la façon de manager l’innovation dans une entreprise ne sont pas forcément pertinentes pour les PME.

De l’innovation au management de l’innovation

Renforcer la capacité d’innovation dans les PME passe certes d’abord par l’acquisition et l’enrichissement de savoirs et savoir-faire, individuels et collectifs, relatifs à l’innovation. Nous définissons l’innovation comme « un processus intra et/ou pluri-organisationnel, délibéré, qui conduit à la proposition, la mise en œuvre et l’adoption, par un individu, un groupe d’individus ou une organisation, d’un produit nouveau ». Ce processus permet à « l’organisation qui le conduit d’améliorer sa position stratégique (par exemple conquérir ou accroître un pouvoir de marché) et/ou de renforcer ses compétences clés, savoirs, savoir-faire (technologiques, marché, etc.) et savoir-être »2.

Le produit peut être un bien, service, procédé, savoir-faire, dispositif organisationnel, modèle d’affaires, etc., ou, le plus souvent, une combinaison de ces éléments. L’innovation n’est jamais uniquement technologique, organisationnelle ou commerciale. Elle amène une novation la plupart du temps multifacettes. Citons, à titre d’illustration, le cas de la « maison partagée » (dans le département du Tarn), concept innovant de gérontologie sociale qui permet de faire cohabiter quatre personnes âgées de manière autonome dans une même unité de vie. Ce concept, porté par une association à but non lucratif, est à la fois une nouvelle prestation de service, un nouveau modèle d’affaires et une nouvelle entité organisationnelle. Elle mobilise de nouveaux savoir-faire logistiques, architecturaux, de gestion, etc.

Apprendre à innover est une condition nécessaire, mais pas suffisante. Ce n’est pas parce qu’une entreprise a su déposer un brevet, qu’elle a développé un nouveau bien ou service qui est un succès commercial, qu’elle est pour autant capable d’innover de façon récurrente. Or, de nos jours, c’est l’innovation récurrente et non l’innovation ponctuelle que toute entreprise (pas seulement les PME) doit maîtriser pour se développer.

Mettre en œuvre l’innovation de façon récurrente passe par l’acquisition et l’enrichissement de savoirs et savoir-faire, individuels et collectifs relatifs au management de l’innovation. Le management de l’innovation est « l’ensemble des actions conduites, des choix effectués et des structures mises en œuvre par une entreprise, en interaction avec son environnement économique et social, pour favoriser l’émergence, décider du lancement et mener à bien ses projets d’innovation »3. Le management de l’innovation recouvre un ensemble très varié d’actions interdépendantes dans l’espace et dans le temps : faire émerger et réaliser un projet d’innovation en mettant en œuvre des principes de management de projet, des dispositifs organisationnels favorisant la créativité ; créer et valoriser les compétences d’innovation, réfléchir à la place de l’innovation dans la stratégie de l’entreprise, etc.

C’est donc, selon nous, sur l’amélioration du management de l’innovation dans sa globalité qu’il faut faire porter l’effort.

Le management de l’innovation dans les PME

On trouve beaucoup de préconisations théoriques sur la façon de manager l’innovation. Sont proposés des concepts (innovation ouverte, innovation frugale, innovation agile par exemple), des dispositifs organisationnels (fablab, écosystème d’innovation par exemple), des outils d’aide au management (design thinking pour mieux répondre aux besoins des utilisateurs, éco-conception pour prendre en compte le développement durable par exemple).

Ces préconisations ont été, pour la plupart, imaginées sans tenir compte du contexte (design thinking par exemple) ou dans des contextes particuliers (entreprises nord-américaines de haute technologie pour l’innovation ouverte par exemple) qui ne sont pas celui des PME établies. Sont d’ailleurs mis en valeur des principes parfois présents, par essence, dans les PME : favoriser les interactions individuelles, relier le niveau stratégique et le niveau opérationnel de l’entreprise, renforcer la réactivité et la flexibilité organisationnelle.

Ces préconisations sont parfois érigées en vérité absolue. C’est le cas de l’innovation ouverte dont l’un des principes est de dépasser le cadre des frontières organisationnelles d’une entreprise pour réunir des parties prenantes diverses dans des réseaux d’innovation. Les pouvoirs publics favorisent systématiquement ces relations stratégiques interorganisationnelles, parce qu’ils sont convaincus que les projets de type coopératif sont source de fertilisation croisée et génèrent plus et mieux d’innovation. Mais on voit bien que cela accroît des problèmes déjà prégnants du management de l’innovation dans les PME : où trouver les personnes pour participer à des projets coopératifs alors qu’elles sont déjà totalement occupées à conduire l’activité courante ? Comment s’affirmer face à une grande entreprise qui est parfois l’unique client ? Comment protéger les savoirs stratégiques lors de l’échange ? Comment récupérer une partie de la valeur ajoutée créée lorsqu’on est un sous-traitant en bout d’une filière industrielle ?

Améliorer les pratiques dans les PME

Toute pratique s’incarne, à un instant donné, comme suit : des « schémas répétitifs et reconnaissables d’actions interdépendantes, réalisées par des acteurs multiples »4. Ayant étudié le management de l’innovation à l’œuvre dans soixante-quinze petites entreprises accompagnées dans le cadre d’un programme de soutien au management de l’innovation en Rhône-Alpes, le programme « Innovation PME »5, nous distinguons trois types de routines qui contribuent au management de l’innovation dans ces PME : des routines relatives à la conception de produits nouveaux (produit pris au sens large), des routines concernant le management (piloter un projet, établir une stratégie de protection intellectuelle par exemple) et des routines qui contribuent au management de l’innovation, du fait notamment des interdépendances avec les deux premiers types. Ces routines sont effectuées, individuellement ou collectivement, par des personnes : dirigeant de l’entreprise, équipe de direction, cadres intermédiaires (peu nombreux voire absents), opérationnels en interaction avec les clients et les fournisseurs.

Améliorer le management de l’innovation c’est, de façon incrémentale et continue, à partir de besoins d’amélioration détectés, maintenir certaines routines, en adapter ou en supprimer, et en générer de nouvelles. Le besoin d’amélioration doit être la clé d’entrée de la démarche d’amélioration.

Le contexte d’innovation doit être décrit car il peut être un frein ou au contraire un catalyseur à la conduite de changement. Mettons en évidence l’importance de trois types de facteurs relatifs au contexte d’innovation : les facteurs de contingence externes à l’entreprise (secteur d’activité, rapport client-fournisseur par exemple) ; le facteur humain (rôle de la personnalité du dirigeant, résistances au changement par exemple) ; le niveau de maturité de l’entreprise en management de l’innovation. Par exemple, nous avons constaté que des PME disposant déjà de compétences relatives au management semblaient plus réceptives à l’idée de faire évoluer leurs pratiques. Celles ayant déjà une activité de conception de produit propre étaient beaucoup plus motrices que celles étant toujours dans une logique de sous-traitance.

On pourra alors décider sur quel besoin d’amélioration du management de l’innovation porter l’attention en priorité. Ce n’est pas forcément celui qui apparaissait comme le plus logique. Les acteurs du programme Innovation PME le savent bien, qui décident parfois d’accompagner une entreprise dans un projet d’innovation alors qu’ils doutent de sa viabilité parce que c’est la seule solution pour faire prendre conscience au dirigeant du manque de clarté de sa stratégie.

Bibliographie : J. Boldrini, N. Schieb-Bienfait, E. Chene, Improving SMEs’ guidance within public innovation supports, European Planning Studies, 2011 ; H. W. Chesbrough, Open innovation, Harvard Business School Press, 2003 ; S. Fernez-Walch, M. Wiart, « Etudier la pratique du management de l’innovation d’une PME grâce au concept de routine organisationnelle : étude du cas d’un programme de soutien à l’innovation », AIMS, sept. 2015 ; S. Fernez-Walch, F. Romon, Management de l’innovation. De la stratégie aux projets, Vuibert, 2017 ; M. S. Feldman, B. T. Pentland, Reconceptualizing organizational routines as a source of flexibility and change, 2003 ; R. Luken, R. Stares, Small business responsibility in developing countries : a threat or an opportunity ? Business Strategy & The Environment, 2003 ; Ministère de l’économie de l’industrie et de l’emploi, Pour une nouvelle vision de l’innovation, La Documentation Française, 2009 ; M. Terziovski, Innovation practice and its performance implications in small and medium enterprises (SMEs) in the manufacturing sector : a resource-based view, Strategic Management Journal, 2010.

1 : Nous appelons PME établie, une PME ayant franchi le cap de la création de l’entreprise et se retrouvant face à une problématique de management récurrent plutôt que de création d’entreprise.

2 : Fernez-Walch et Romon, 2017, à paraître.

3 : Ibid.

4 : Feldman et Pentland, 2003.

5 : Fernez-Walch et Wiart, 2015.

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