AU FOUR ET AU MOULIN

Année 1996 - Revue n°373

Quelle est l’activité du cadre ? Comment travaille-t-il ? Une session « conditions de travail » organisée par l’UCC en janvier 1996 avec des intervenants extérieurs et des participants en poste dans des entreprises et administrations a tenté de répondre à cette question, avec l’objectif avoué d’arriver à des propositions, de forger des outils de négociation, notamment en matière de diminution du temps de travail. Car, comme l’a souligné Pierre Vial, avoir les idées claires sur les activités permet de mieux s’organiser, de mieux déléguer et donc de gagner du temps, qui pourra être consacré à autre chose qu’au service direct de l’entreprise.

La demande de réduction de la durée du travail implique une nouvelle organisation du travail. Soit la réduction du temps de travail est faite sans modification organisationnelle et elle conduit à une baisse d’efficacité (c’est ce dont nous menacent tous les esprits chagrins qui martèlent qu’il faut non travailler moins longtemps mais travailler plus pour le même prix), soit cette réduction est conduite de façon à réorganiser la production, par une utilisation plus productive de l’outil de travail ou par la délégation de tâches , ce qui doit permettre de créer des emplois.

Temps non proportionnel et tâches invisibles

Cela est vrai pour toutes les composantes de l’organisation productive mais particulièrement pour les cadres. Les salariés liés directement à une production 1 ont un temps de travail en rapport relativement fixe avec la production prévue (qu’il s’agisse de voitures fabriquées ou de dossiers traités) mais l’apport des cadres à la production est plus diffus. La plupart des fonctions cadres n’ont pas un rapport direct et immédiatement proportionnel à la quantité de production. Le travail du cadre comporte une part de réflexion, mais aussi la plupart des cadres réalisent dans leur quotidien un certain nombre de tâches qui ne sont pas explicitement prévues dans leur définition de fonction mais se révèlent être nécessaires : c'est en particulier le cas de la gestion des aléas de toute nature. Ces tâches invisibles peuvent occuper un temps important, ce qui fait dire « je n’ai pas avancé dans mon travail aujourd’hui et pourtant je n’ai pas arrêté de la journée ».

La « méthode de l’agenda » est proposée par Philippe Negroni, ergonome à l’InPact (l'institut pour l'amélioration des conditions de travail créé par la CFDT en 1983), pour analyser le travail des cadres. C'est en comprenant les réalités vécues quotidiennement que l'on pourra permettre leur amélioration, tant du point de vue de la santé au travail et du confort personnel qu’à celui de la qualité et de l’efficacité pour l’entreprise. Par la méthode de l’agenda, le cadre doit inscrire, de manière systématique, dans une amplitude journalière de quinze à seize heures, ce qu’il a fait. Il doit tout noter, à partir de son agenda mais aussi ce qui n’y figure pas : la lecture du journal dans le métro par exemple. Il pourra ainsi voir les « zones de débordement ». On s’aperçoit alors que le cadre ne consacre pas l’essentiel de son temps aux tâches qui sont supposées être les siennes. L’ergonomie distingue les tâches officielles et les tâches réelles, les premières étant celles qui sont assignées par le niveau hiérarchique supérieur, les secondes celles qui sont réalisées concrètement. Pour en prendre la mesure, il convient de ne pas noter simplement ce qui est programmé, mais aussi les aléas, les urgences, le téléphone. Il est essentiel de savoir (à quoi on passe son temps), pour pouvoir ensuite réfléchir (quels sont les éléments que l’on peut modifier sans tout déstructurer, qu’est-ce que l’on désire conserver), puis agir (mettre une organisation en place).

Réactivité et complexité des fonctions cadres

La méthode de l’agenda, selon Anne-Marie Letondal de l’ANACT, a permis de constater que le travail des cadres était caractérisé par les éléments suivants : quantité élevée, rythme soutenu, variété de la communication verbale, importance plus forte des relations avec les subordonnés qu’avec les supérieurs hiérarchiques, importance et complexité des relations non hiérarchiques. Ces études ont aussi montré que le cadre réagit aux événements plus qu’il ne planifie le déroulement des tâches. Il ne voit pas à plus de six mois si un problème n’est pas explicitement posé.

Les entreprises connaissent des modifications organisationnelles qui sont liées aux évolutions de la demande (délais de plus en plus courts, exigence de qualité, grande variété de produits à durée de vie de plus en plus courte), aux changements dans la production (systèmes techniques intégrés et complexes induisant une autre relation au travail, informatisation croissante des processus) et aux glissements dans la frontière intégration/ recours au marché, production interne ou externalisation (développement de la sous-traitance, modifications dans les règles de gestion du personnel). Ces modifications organisationnelles se caractérisent par une grande importance accordée à la flexibilité et à la réactivité, ainsi qu’à l’amélioration de la productivité et à la valorisation des ressources humaines. En conséquence, l’accent est mis sur la responsabilisation et l’initiative des acteurs, la réduction du nombre des niveaux hiérarchiques, le développement des coopérations horizontale et verticale, le passage d’un contrôle a priori à un contrôle a posteriori et d’un management individuel à un management d’équipes. Ceci entraîne la nécessité d’organiser et d’articuler les différents collectifs de travail et conduit à des modifications considérables dans le rôle du cadre.

La dictature du court terme

Pour l'ergonome Poly Langa qui a travaillé sur les fonctions des cadres, les conditions de travail de ceux-ci se tendent, les amplitudes journalières sont importantes, ils ressentent le stress et la tension nerveuse. Des paradoxes apparaissent dans la gestion de la temporalité : le cadre a besoin de se délivrer du court terme pour dégager du temps, de savoir gérer et organiser son propre temps de travail, ce qui implique de déléguer, de prioriser ses activités, d’anticiper plutôt que de courir pour rattraper l’urgence, mais les activités à moyen terme ne sont pas faciles à prendre en compte si on ne maîtrise pas le court terme. Et c'est tellement le court terme qui fait courir le cadre que tout cadre invité à mener une réflexion stratégique à long terme traduira ceci comme une mise au placard de fort mauvais augure.

Si une réduction du temps de travail est appliquée aux salariés directs, une même production peut être obtenue en faisant travailler d’autres salariés selon les mêmes méthodes pendant le temps complémentaire. Dans le cas d’un apport indirect à la production, d’une prestation intellectuelle, la réduction du temps de travail, si elle est faite sans modification de l’organisation, maintiendra les tâches de temps court qui concourent de façon visible à la production et se fera aux dépens du temps long (réflexion sur les méthodes, nouveaux apprentissages) et des tâches invisibles. Mais ces tâches invisibles, non prévues, non reconnues, sont indispensables à la bonne marche de l’unité : c’est parce qu’elles étaient indispensables et non prévues qu’elles se sont imposées au cadre qui était sur place. Si la réduction du temps de travail conduit le cadre à y renoncer, elles ne seront prises en charge par personne mais l’efficacité globale de l’unité voire du secteur, en souffrira, jusqu’au « grippage ».

Pour qu’une réduction du temps de travail entraîne un maintien voire un accroissement de l’efficacité de l’unité et du secteur, il faut donc s’assurer qu’elle ne se fera pas aux dépens des tâches invisibles mais indispensables, ce qui conduit avant toute chose à regarder précisément et concrètement ce que font réellement les cadres. La méthode de l'agenda peut donc apporter quelques bases mais il faut s’assurer que c’est l’agenda a posteriori qui est noté car, par définition même, les aléas ne sont pas inscrits a priori dans les temps prévus.

Démultiplication, délégation, débordements

Si on veut procéder à un examen des conditions concrètes de travail des cadres, on est conduit à distinguer trois grands types de fonctions liées à la nature de ce qui leur est demandé et à la position hiérarchique dans laquelle ils se trouvent : premièrement le responsable hiérarchique qui a toute latitude par rapport à la gestion de l’unité, il s’agit principalement des dirigeants (quelle que soit la taille de l’unité) et de quelques grands chefs de service ; deuxièmement l’expert à qui l’on demande une production (le plus souvent intellectuelle mais précise) ; troisièmement le manager de base qui est pris entre deux feux et doit courir sans cesse car on lui demande d’être au four et au moulin.

L’expert a une mission à remplir. Qu’il soit comptable, responsable de marché, responsable des achats, etc., il travaille beaucoup mais sa mission peut être démultipliée : les zones géographiques du cadre commercial, les produits pour un acheteur, la définition de la rubrique pour un responsable de presse, peuvent faire l’objet de redéfinitions. La réussite de la réduction du temps de travail et la création d’emplois sont ici d’abord une affaire de volonté. La question de savoir si le nouveau découpage permet la même rémunération qu’auparavant ou exige une baisse - proportionnelle ou moins que proportionnelle - est à examiner au cas par cas.

Le dirigeant travaille beaucoup, lui aussi, mais il a (ou le plus souvent sa secrétaire a) la maîtrise de l’organisation de sa semaine et de sa journée. Les aléas quotidiens ne remontant pas jusqu’à lui, il a peu de zones d’incertitude et a toute latitude pour s’aménager des plages de réflexion. Il lui est loisible de consacrer un après-midi par semaine à la réflexion stratégique ou au jeu de golf, occasion parfaite de rencontre détendue avec ses homologues 2. Si le dirigeant veut diminuer son temps de travail, il est libre de le faire en déléguant plus. C’est d’ailleurs ce qu’il fait lorsqu’une autre activité légitime l’exige : le patron d’une entreprise lui consacre soixante heures par semaine et explique qu’il ne peut pas faire autrement ; le jour où il rachète une autre entreprise, il consacre quarante heures par semaine au redressement de cette dernière et ne peut donc plus consacrer que vingt heures à sa première activité ; ses adjoints feront alors tourner la première affaire sans la moindre difficulté, ce qui prouve que sa présence massive n’est pas nécessaire. Mais socialement il n’osera pas dégager du temps pour le consacrer à ses enfants ou à sa collection de papillons. Pourtant, objectivement, les seules limites à la diminution de son temps de travail résident dans ses possibilités et ses capacités de déléguer.

Le cadre lambda, manager de base, a pour mission de faire tourner son unité (service, lycée, association, usine, atelier, etc.) et pour cela il doit exercer deux rôles : sa fonction d’expert (spécialisation) et sa fonction managériale sont profondément imbriquées. Son poste est la principale variable d’ajustement de l’organisation de l’unité dans laquelle il travaille. Il ne s’appartient plus. Tributaire à la fois du niveau n + 1 et du niveau n - 1, obligé de répondre aux sollicitations tant de la hiérarchie que des collaborateurs, il est coincé entre ces demandes et sa fonction technique. Et pour parachever le tableau, il est, depuis l’introduction de la micro-informatique et la diminution concomitante des postes de secrétaires, conduit à taper lui-même ses rapports et faire ses photocopies. Modifier cet état de choses est très compliqué, même si le cadre est bien organisé, car il lui revient de gérer l’impondérable, l’urgence, l’imprévu, les aléas, que la sollicitation directe vienne du client (ou de l’usager) ou de l’intérieur. Différents styles de management sont alors possibles : on peut s’enfermer dans son bureau et donner des consignes (mais on court alors un risque réel de ne pas voir des dysfonctionnements qui peuvent coûter cher), on peut jouer la porte ouverte et la disponibilité (en courant le risque de ne pas traiter au fond des problèmes émergeant doucement qui coûteront cher plus tard). Si on n’a pas la possibilité de déléguer, on assume tout et la seule limite au travail devient celle imposée par le besoin de sommeil.

Les sollicitations extérieures devraient pouvoir être appréciées en terme d’importance : qu’est-ce qui est essentiel, qu’est-ce qui ne l’est pas ? Mais souvent on ne peut pas savoir a priori si la demande est importante ou pas (on ne le saura d’ailleurs pas forcement a posteriori non plus). N’avons-nous pas tous, un jour ou l’autre été dépités parce que notre interlocuteur ne prenait pas sérieusement en charge notre information, notre question ou notre problème ? Et ceci alors même que faute de réponse immédiate, les conséquences pouvaient être dommageables pour les uns ou pour les autres.

Déléguer des tâches pour dégager du temps

Pourtant, nous ne le dirons jamais assez, un cadre qui reste le nez sur le guidon est vulnérable. Il lui faut dégager du temps pour s’informer, pour améliorer son efficacité, pour être toujours en capacité d’apporter une meilleure « valeur ajoutée » à moyen comme à long terme à sa fonction. Le cadre qui peut diminuer son temps de travail directement au service de l’entreprise ne passera pas son temps les pieds dans ses pantoufles à regarder la télévision. Mais il pourra investir sur le plan familial, associatif et syndical, il pourra enrichir sa culture et sa réflexion, maintenir et améliorer sa compétence.

Pour lui la diminution du temps de travail au service de l’entreprise passe par l’observation de ce qui peut être délégué et assumé par d’autres et donc par une mise en place d’une autre organisation tant temporelle qui fonctionnelle.

C’est ce que doit intégrer toute négociation sur la diminution du temps de travail, il en va de sa crédibilité pour les cadres.

1 : Et il ne s’agit pas ici seulement des ouvriers, les employés des « usines à papier » que sont les grandes organisations du tertiaire industriel, des banques aux caisses de protection sociale, sont tout aussi directement concernés.

2 : On peut noter entre parenthèses que les rencontres sur le green donnent une légitimité à ce moment de détente car un cadre, fut-il dirigeant, est toujours socialement obligé de justifier ses moments ludiques.

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