Combiner performance et santé : une utopie réelle de l’ergonomie ?

Année 2019 - Revue n°481

Comment les enjeux de qualité de vie au travail se combinent à ceux du travail de qualité ? Les démarches Qualité de vie au travail (QVT) sont présentées par l’Anact comme visant combiner performance de l’entreprise et bien-être de salariés. Nous pouvons l’interpréter comme une tentative de réunir ces deux enjeux du travail dans un arrangement déterminé, harmonieux. Voilà un vaste programme revendiqué depuis longtemps - avec d’autres termes - par des disciplines s’intéressant aux liens entre santé et travail, ainsi que par les travailleurs et leurs représentants. L’ergonomie, cette jeune discipline parfois encore connue de manière réductrice, a développé un point de vue sur la question du « comment ».

Après une brève présentation de la discipline Aet ses courants, nous illustrerons l’analyse ergonomique du travail au travers d’une recherche-action réalisée auprès de cadres de proximité de la Fonction publique d’État.

La pratique ergonomique : une construction avec les acteurs locaux

Placée dans l’histoire des sciences, l’ergonomie est une discipline jeune, qui naît dans la période de l’après Deuxième guerre mondiale avec l’objectif d’augmenter la fiabilité des systèmes (aéronautiques notamment), puis progressivement d’adapter le travail aux caractéristiques psycho-physiologiques des travailleurs. Malgré la visée systémique défendue, l’ergonomie peut encore être présentée par des domaines de spécialisation (ergonomie physique, ergonomie cognitive, ergonomie organisationnelle), correspondant à des champs de connaissance sur l’Homme plus qu’à ses interactions avec l’univers socio-historico-culturel du travail. Mais comment peut-on envisager la cognition de manière désincarnée ? Comment peut-on penser l’organisation sans les sujets agissants ? Ces fragmentations s’inscrivent dans l’histoire même de l’ergonomie, qui se construit à partir d’un courant encore dominant à nos jours, celui qui voit l’Homme comme un « facteur » parmi d’autres. Face à celui-ci, une autre ergonomie propose d’envisager l’Homme comme un acteur, sujet agissant et construisant son monde.

Ce premier courant, issu du monde anglophone, est connu comme Human Factors. Il considère l’ergonomie comme une science visant à éclairer les modalités et les limites du fonctionnement de l’Homme au travail, en formation ou dans la vie quotidienne (Noulin, 2002). Il est conçu comme un dispositif correctif, fixant des limites aux organisateurs et aux gestionnaires à la recherche de l’optimum productif. Du point de vue du métier, l’ergonomie des facteurs humains ne peut dès lors considérer l’intervention que comme une forme de « science appliquée » : « c’est la discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des interactions entre les humains et les autres composantes d’un système, et la profession qui applique principes théoriques, données et méthodes en vue d’optimiser le bien-être des personnes et la performance globale des systèmes » (International Ergonomics Association). Bien que critiquable au plan épistémologique (Lémonie, Gal-Petitfaux, & Wallian, 2012), cette position s’ancre dans l’idée que seules les sciences expérimentales sont susceptibles de fournir des données « objectives » permettant de fonder l’action. S’ensuit donc une division très nette du travail : aux chercheurs la construction des données valides et objectives sur le fonctionnement humain, aux praticiens la mise en œuvre et l’application de ces connaissances sur le terrain de la pratique.

Dans son versant francophone, appelé ergonomie de l’activité, la discipline a pour objet de comprendre le travail pour contribuer à la conception et à la transformation des situations de travail, en agissant sur les dispositifs techniques et les moyens de travail, sur les environnements de travail, sur l’organisation et sur les travailleurs (compétences, représentations…) (Rabardel et al., 1998). Un postulat fort est celui du primat du travail réel et de l’écart irréductible entre celui-ci et les prescriptions du travail. « L’apport décisif de l’ergonomie (francophone) à la théorie du travail est d’avoir fait apparaître le caractère incontournable, inexorable, inépuisable et toujours renouvelé du réel dans le travail (Wisner, 1995) » (Dejours, 2006, p.13). L’étude de 1967 menée avec des opératrices spécialisées de l’industrie électronique, et celle de 1969 conduite chez ThompsomnBrandt (au travers de l’observation participante de Catherine Teiger) constituent un tournant historique dans l’analyse du travail réel et de la mise en évidence de l’intelligence des travailleuses (Teiger, 2006). S’en suivent les analyses ergonomiques du travail effectuées dans les entreprises dans les années 70 et 80, aidant à formaliser les méthodes de la discipline et à forger les outils d’une pratique de l’analyse du travail qui pourra être enseignée. Conjointement, des démarches sont engagées pour introduire l’ergonomie dans les entreprises au sein des bureaux des méthodes, là où sont conçus puis élaborés les dispositifs techniques de production.

Ainsi, dans le cadre de l’ergonomie de l’activité, l’ergonome est vu comme un concepteur qui agit sur la base d’une compréhension locale et d’une construction sociale avec les acteurs locaux. « L’ergonomie n’est pas considérée ici comme l’application de diverses sciences » (de Montmoullin, 1995, p. 9), puisqu’« il ne s’agit pas simplement d’appliquer leurs méthodes et leurs modèles, mais d’intégrer certains de leurs modèles et de leur méthode dans les siens propres » (Montmollin, 1995, p. 121). Leur développement « est essentiellement fondé sur des interventions de terrain dans une approche clinique qui vise à saisir la particularité de chaque situation de travail avant d’en rechercher les généralisations possibles » (Noulin, 2002). Le métier est alors appréhendé comme une activité professionnelle finalisée par la transformation des situations en vue de leur amélioration selon des critères de santé, sécurité, qualité, performance et développement. Combiner performance de l’entreprise et bien-être de salariés devient une affaire complexe engendrant des négociations et des compromis, qui ne peuvent pas avoir effectivement lieu sans la mise en place d’une intervention fondée sur des démarches participatives.

L’ergonomie de l’activité défend donc l’idée qu’il est possible aux ergonomes de contribuer à l’instruction et à l’élaboration de choix organisationnels en tenant compte des interactions sociales à l’œuvre dans une organisation (Carballeda, 1997). Ce principe fonde une tradition francophone de la pratique ergonomique dans l’accompagnement des projets de transformation des situations de travail, qui ne semble plus à démontrer (Jackson Filho, 1998). L’ergonome apparaît dans les projets comme acteur de la conception, comme co-concepteur, s’inscrivant dans les structures existantes dans l’entreprise ou les adaptant au besoin du projet (Béguin, 1997). Les enjeux de la « participation » des salariés et des objets intermédiaires dans la conception se sont confirmés et précisés (Barcellini, Van Belleghem & Daniellou, 2013).

L’ergonomie prend ainsi en charge dans l’intervention les questions de qualité de vie au travail en les considérant sous le prisme de l’activité, c’est-à-dire du réel qui échappe aux planifications de la gestion. Comme Carballeda (1997), nous considérons que l’analyse du travail des cadres offre un accès privilégié à l’organisation du travail, permettant d’identifier et comprendre des leviers pour agir et transformer les situations de travail.

L’intégration du travail des cadres dans les analyses ergonomiques : l’exemple de l’encadrement de proximité face au pilotage par la performance

La prise en compte du travail des cadres s’est faite tardivement en ergonomie, avec un intérêt croissant ces dix dernières années (par ex. : Langa, 1997 ; Carballeda, 1997 ; Carballeda & Garrigou, 2001 ; Benchekroun et al., 2002 ; Ghram et al., 2009 ; Gotteland-Agostini, 2013 ; Piney, 2015).

Suite à une demande des syndicats et sur incitation du Groupe de travail « Conditions de vie au travail et indicateurs de performance », la direction générale des Finances publiques (DGFiP) lance un appel d’offres, auquel nous répondons après constitution d’une équipe pluridisciplinaire composée de trois ergonomes, une sociologue du travail et un économiste. La recherche menée (Falzon et al., 2012) a montré que les indicateurs de performance peuvent devenir un poids au lieu d’une ressource et conduire à une forme de mal-être au travail chez les cadres et les agents. Les cadres vont devoir réguler le conflit entre « être au plus près » des indicateurs et du mode de gestion prescrit, et s’éloigner du prescrit des indicateurs en s’appuyant sur la qualité du travail, celle-ci n’étant que rarement prise en compte dans les indicateurs quantitatifs. Ces injonctions, quand elles deviennent contradictoires, entrainent des conflits importants et des tensions éthiques au niveau des cadres : le management peut devenir empêché (Detchessahar, 2011) et les cadres de proximité peuvent être amenés à s’éloigner du terrain. Le verdissement d’indicateurs est une pratique vastement observée et ne se résume pas à un indicateur spécifique. Connues des cadres de proximités et également pratiquées ou encouragées par eux, ces stratégies ont été analysées comme des pratiques induites par la « culture des résultats » prônée par le New Public Management (Piney, Nascimento & Gaudart, 2015). Ces stratégies de contournement fréquentes créent un sentiment chez les cadres - comme chez les agents - de dénaturation du métier, qu’ils ressentent souvent comme de la « non-qualité », « du travail pour l’indicateur », par manque de temps « pour aller au fond des dossiers ».

Devenus responsables de la QVT de leurs encadrés, la QVT des cadres de proximité eux-mêmes risquent de passer au second plan. Un travail de thèse d’ergonomie a porté donc particulièrement sur le travail de ces cadres de proximité dans cette Administration, afin de comprendre les difficultés rencontrées et les ressources construites dans l’activité au regard de leur propre parcours et expériences (Piney, 2015). L’encadrement de proximité de cette administration est souvent pris en tenaille entre la direction et les agents qui n’ont pas la même vision de la performance : « Il y a la vision de l’agent qui veut faire un travail de qualité [...]. À l’autre bout, il y a la vision de la direction, [...] qui ne voit que le résultat, que l’indicateur. Au milieu, il y a moi. Je suis censée remplir les indicateurs, mais d’un autre côté, je ne suis pas prête à mettre une pression énorme à mes agents » (cadre). Leur responsabilité est de remplir les objectifs fixés, « Si je n’atteins pas ces indicateurs, c’est à moi qu’on le reprochera, ce n’est pas aux agents » (cadre), tout en essayant d’optimiser les conditions de vie au travail des agents, nouvelles obligations dans leurs missions depuis 2013. « Cadre dans le public, c’est avoir des responsabilités comme dans le privé, mais sans la possibilité d’embaucher-débaucher... ni le chéquier ! » (cadre).

Alors que le pilotage par la performance et l’utilisation de ces indicateurs ont comme effet de mettre de la distance entre les cadres et leurs équipes, les résultats montrent que les cadres construisent en permanence des compromis entre proximité et distances (spatialement et temporellement), en les situant dans le contexte de leurs équipes et en considérant le plus souvent la QVT des agents (Piney, Gaudart, Nascimento & Volkoff, 2015). Les rapports aux indicateurs dans les pratiques d’encadrement sont ainsi variables selon les parcours professionnels : il y a ceux qui détournent l’attention des agents à propos des indicateurs en leur parlant plutôt en termes de missions, ceux qui suivent la culture des résultats en y rajoutant une pression sur l’atteinte des indicateurs, et ceux qui ne prêtent pas attention aux indicateurs...

Ces résultats permettent de faire la distinction entre la pensée gestionnaire hégémonique diffusée dans l’idéologie managériale, et l’activité des cadres de proximité qui sont censés l’appliquer de manière déterministe comme l’espèrent les tenants des approches fonctionnalistes du changement organisationnel. L’expérience des cadres se reconfigure dans ce cas de manière située afin de donner un sens et une cohérence à l’usage des indicateurs. Elle ne colle pas de manière désincarnée à une culture managériale homogène et sans conflits, issue d’une quelconque typologie. Elle ne peut pas être considérée a priori, en dehors de toute actualisation en situation d’action.

Les cadres de proximité reconfigurent les missions d’encadrement dans un travail d’organisation, dans une sorte de négociation avec les prescriptions et attentes (de Terssac, 2011) afin de leur redonner un sens. C’est vital car ils se trouvent pris dans des conflits a concernant des visions du monde, traduits dans des pratiques, qui diffèrent à propos de « ce qui compte comme étant juste et utile ». Le travail d’organisation se présente comme une résistance vitale, plus ou moins entravée par les modes de management et représentant de ce fait des conséquences variables pour la santé et la productivité. En effet, il faut que les conditions de travail et de parcours professionnels s’y prêtent, car ces stratégies élaborées au fil de l’âge ne signifient pas que tous les travailleurs parviennent à les mettre en œuvre. « En somme, [il faut] un travail qui puisse fournir des opportunités de développement et d’apprentissage et constituer le terreau d’expériences formatrices mais aussi transformatrices, pour le salarié, quels que soient son âge, son ancienneté, ou son parcours antérieur ». (Volkoff & Delgoulet, 2019, p. 9).

La dynamique de l’intervention permet de briser le silence organisationnel1 (Morrison & Milliken, 2000, p. 707) à propos des différentes visions de la qualité du travail et d’en discuter collectivement des issues socialement acceptables. Des enjeux d’avenir dans la prise en compte de la QVT seraient ainsi « non seulement (de) prévenir les effets négatifs sur l’homme et la production de l’innovation technique, non seulement (d’) ajouter quelques outils supplémentaires (des automatismes, des systèmes experts) et (de) penser la conception d’ensemble d’une façon qui aide effectivement l’homme en situation, mais aussi et surtout participer à une production sinon d’une humanité souhaitable, du moins d’un aspect inhérent à une telle humanité souhaitable » (Theureau, 2004, p. 22). Dans le monde capitaliste cette inscription est plus de l’ordre de l’utopie réelle (Wright, 2010), que du généralisable dans l’immédiat, comme le reconnaît Theureau lui-même. Nous pouvons nous accrocher à cette phrase d’Eduardo Galeano pour penser que l’ergonomie est une discipline qui peut tenter quelque chose dans ce sens : « L’utopie est à l’horizon. Je fais deux pas en avant, elle s’éloigne de deux pas. Je fais dix pas de plus, elle s’éloigne de dix pas. Aussi loin que je puisse marcher, je ne l’attendrai jamais. À quoi sert l’utopie ? À cela : elle sert à avancer ».

Références

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Béguin, P. (2010). Conduite de projet et fabrication collective du travail. Document de Synthèse en vue de l’habilitation à Diriger Des Recherches. Université Victor Segalen Bordeaux 2, Bordeaux.

Benchekroun, T.H., Bourgeois, F. &Hubault, F. (2002). Comment aider l’encadrement de proximité à faire des arbitrages face à des situations à risques ? Dans Les évolutions de la prescription. Congrès de la SELF 2002. Aix-en-Provence, France.

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Detchessahar, M. (2011). Santé au travail. Quand le management n’est pas le problème, mais la solution... Revue française de gestion, Vol.5 ; N°214, p.89-105.

Falzon, P., Nascimento, A., Gaudart, C., Piney, C., Duajrier, M.A. & Germe, J.F. (2012). Performance-based management and quality of work: an empirical assessment. 18th World Congress on Ergonomics (International Ergonomics Association), Fevruary 12-16, Recife, Brazil.

Ghram, R., Fournier, C., Benchekroun, T.H., Khalfallah, T. & Six F. (2009). Strategic decision making: work analysis of a company manager. 17th Congress of IEA. Beijing, Chine.

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Wright E. O. (2010). Envisioning Real Utopias, Brooklyn: Verso.

1 : Cette notion survient dans les organisations lorsque « le choix dominant à l’intérieur de beaucoup d’organisations pour les employés est celui de garder pour eux leurs opinions et préoccupations par rapport aux problèmes organisationnels » (Morrison & Milliken, 2000, p. 707).

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