L’internationalisation des entreprises, la dispersion des effectifs aux quatre coins de la planète, les délocalisations successives entraînent l’invention de nouvelles clôtures symboliques.
La tertiarisation de l’économie et ses effets
Elles ont pour fonction de diffuser à tous des repères communs sous forme de chartes de valeurs ou de référentiels. Ces chartes, ces principes d’action, ces portraits d’un manager « type » vont servir de base à l’élaboration d’outils prescripteurs de performance tout en régulant la vie collective au travail. Un manager qui change de zone géographique retrouve les mêmes supports susceptibles de créer « un langage commun ». Supports lui valant d’être évalué selon les mêmes critères, sous toutes les latitudes. Cette recherche de critères « communs » ne cessant de se propager au rythme des processus de fusion, d’acquisition ou de recomposition d’entreprises.
Selon une grande enquête menée en 1999 auprès de 15 000 cadres appartenant au « middle management » (Management comparé, Economica, 2004), Yves-Frédéric Livian relève qu’il existe des « qualités » universellement appréciées : l’intégrité, le caractère visionnaire, le fait d’être positif, la capacité à créer de la confiance, à construire une équipe ou à décider. A l’inverse, un certain nombre de défauts feraient l’unanimité : parmi eux, la rudesse ou l’irritabilité. D’autres caractéristiques seraient davantage liées au contexte comme l’enthousiasme, la capacité à prendre des risques ou la sensibilité. De façon plus contingente, et tant mieux pour la diversité, l’auteur nous rapporte qu’un bon manager au Mexique est celui qui s’inquiète de savoir si l’épouse souffrante d’un de ses collaborateurs se trouve hospitalisée dans de bonnes conditions. Quitte à faire l
