« Les managers sont les animateurs de la coopération ». Cette affirmation est présente sous une forme ou une autre dans la plupart des articles consacrés à l’apprentissage du management1. Elle revient souvent comme conclusion des présentations et débats que la publication de « A quoi servent les cadres »2 a suscités. La formule est synthétique et elle donne une définition positive du travail de management. Elle réconcilie un objectif pratique, celui d’être collectivement efficace, avec les valeurs humanistes associées à l’idée de coopération, idée qui prend un coup de jeune avec le développement des réseaux sociaux, de l’économie collaborative, des logiciels libres et des Creative commons. Elle est consensuelle et on pourrait s’en tenir là. Elle risque pourtant de n’être qu’un slogan si on ne prend pas la peine d’aller y voir d’un peu plus près, là où se cache la possibilité du contraire de la coopération, le chacun pour soi bien sûr, mais aussi la désorganisation et le conflit (on parle là des conflits interindividuels et qui concernent le management et non des conflits collectifs ou syndicaux, ce qui est une autre question).

Obéissance et autonomie

Il faut partir de la distinction entre coordonner et coopérer. Vu de loin, la différence semble minime. Dans les deux cas, il s’agit de piloter une activité collective, d’agréger les moyens, les compétences, l’énergie de plusieurs personnes, et d’organiser de façon cohérente le travail en relation avec des machines plus ou moins programmées et plus ou moins nombreuses, le tout en respectant un ensemble de règles ou de procédures professionnelles, juridiques, sociales et éthiques. Dans les deux cas, il s’agit d’éliminer la pagaille et la gabegie, promptes à gangréner les meilleures organisations, afin d’atteindre un objectif