Créer sur les territoires des espaces ressources pour la formation par l’analyse du travail

Année 2019 - Revue n°480

Une présentation de l’action de formation en situation de travail dans sa dimension de levier de transformations organisationnelles, invitant les acteurs de l’emploi et de la formation à s’organiser sur les territoires pour, au-delà du développement des compétences, construire des parcours professionnels.

L’action de formation en situation de travail (AFEST) est entrée dans sa phase de déploiement1, notamment au sein des Pactes régionaux d’investissement compétences. De nombreux acteurs de la formation et de l’emploi vont devoir mener, au sein des entreprises, les différentes étapes de mise en œuvre qui la caractérisent. Au-delà du fait que peu d’entre eux disposent des compétences et de l’expérience nécessaires à la mise en place des étapes clés de l’AFEST, à savoir l’analyse du travail et la mise en place de phases réflexives2, la difficulté réside dans le fait que les effets de ces démarches dépassent le périmètre d’une action de formation et agissent sur l’organisation du travail, le dialogue social, les pratiques d’intégration… conduisant les intervenants à aller bien au-delà de l’accompagnement de l’entreprise dans la mise en place d’un dispositif de formation. Ils devront bien plus être en mesure d’animer des systèmes d’acteurs internes et externes, territoriaux, impliqués dans l’interaction entre la formation et l’emploi.

Le besoin de développer l’équipement en matière d’analyse du travail de toutes celles et ceux qui participent à l’emploi et la formation ne date pas de l’AFEST. Les modalités de mise en relation entre « offre et demande d’emploi », la rédaction des référentiels compétences, les travaux de prospective métier… gagnent en qualité et efficacité à chaque fois qu’ils peuvent faire le « détour » par le travail. Ces fois-là sont trop rares, au grand dam des acteurs de terrain et des bénéficiaires concernés. Grâce à l’AFEST et à son décret, l’analyse du travail revient sur le devant de la scène, légitimement. Cette pratique, en tant que première étape d’une AFEST, permet d’identifier les aménagements possibles pour que les situations de travail deviennent des situations de formation, mais elle est porteuse d’autres effets. Au vu des résultats de l’expérimentation il apparaît que l’analyse du travail ouvre de nombreuses perspectives. Elle met en mouvement des pratiques d’organisation du travail, de dialogue professionnel et de construction des parcours.

Un cheval de Troie pour les acteurs de l’emploi et de la formation

Introduisant dans l’entreprise les outils de l’analyse du travail, elle permet d’aborder les questions liées au contenu du travail, aux moyens de sa réalisation, et, plus largement, à la qualité de l’environnement technique, économique et relationnel. Elle explore les marges d’autonomie, de manœuvre et met à jour une réalité des situations de travail souvent vécue isolément par les seuls tenant de l’activité. Élaborée progressivement par des protocoles et processus de mise en mot (en récits) des contenus du travail, l’analyse du travail développe la capacité d’expression et d’action des individus et des collectifs sur les conditions nécessaires à la réalisation d’un travail de qualité, productif et constructif. Par exemple, en faisant porter sur les situations problèmes un regard analytique et non évaluateur, elle permet de les relire comme sources d’apprentissage, d’évolution des manières de faire, de révélation de gestes du métier qui passaient inaperçus. Dès lors la nature des compétences attendues s’affine, s’incarne. Cela profite tant aux individus, qu’au collectif de travail et son management.

Si l’AFEST ne peut s’envisager sans analyse du travail, l’analyse du travail produit donc bien plus qu’une action de formation – ou alors il s’agit de la « formation continue de l’ensemble de l’entreprise » qui devient ainsi apprenante. Par le partage des regards sur l’activité, elle fait faire un pas de côté au collectif de travail et permet d’envisager des modifications dans l’organisation du travail, et d’abord dans les attendus et objectifs de celles et ceux qui le réalisent et l’encadrent. Analyser collectivement ce qui fait référence dans l’activité permet à chacun-e de se situer dans la production et participe à l’élaboration d’une organisation du travail apprenante et intégrante. Ainsi, les relations entre les salariés, managers et tenants de la fonction RH peuvent évoluer vers un dialogue ancré dans la réalité du travail dont la complexité est une richesse, support au questionnement et l’élaboration de desseins plus créatifs et porteurs : des passerelles entre métiers, entre secteurs d’activité, vers d’autres fonctions, d’autres statuts ou d’autres coopérations émergent. Le regard et le dialogue générés par l’analyse du travail permettent de passer d’un objectif de formation, de développement des compétences d’individus à une démarche de construction des parcours professionnels.

Dès lors les interactions de l’entreprise (direction, salariés, partenaires sociaux) avec les acteurs de l’emploi et de la formation gagnent en vitalité et solidité. Quand les acteurs du territoire (service public de l’emploi, région, acteurs de la formation) partagent avec ceux de l’entreprise un vocabulaire ancré sur l’analyse du travail réel, le dialogue gagne en profondeur. D’une juxtaposition de services guidés par des indicateurs souvent quantitatifs, on passe à la co-élaboration d’une analyse : les besoins en recrutement pourront être revus, enrichis, les modalités d’intégration consolidées par le dialogue sur le métier, les mobilités étoffées par de nouvelles proximités avec d’autres activités, d’autres secteurs. L’analyse du travail, conduite dans sa pleine dimension, peut donc faire évoluer les pratiques des entreprises et acteurs de l’emploi et de la formation vers la construction de territoires3 capacitants, rassemblant les conditions permettant aux femmes et aux hommes de faire l’expérience de leur capacité de choisir, de s’exprimer, d’agir.

Deuxième élément constitutif de l’AFEST exigeant compétences et posture, la réflexivité contient elle aussi des potentiels de transformation qui dépassent le périmètre du développement des compétences des individus. La mise en place de phases réflexives permet, comme l’indique le décret, « d’observer et d’analyser les écarts entre les attendus, les réalisations et les acquis de chaque mise en situation afin de consolider et d’expliciter les apprentissages » ; mais l’expérience montre qu’elle atteint sa puissance si elle active de manière articulée deux principaux vecteurs : la conscience de soi (par le retour sur la perception du vécu, sur la culture, sur l’image de soi-même) ; et le pouvoir d’agir (par la coopération, la controverse professionnelle, le dialogue, et dans une reconnaissance « externalisée »). Introduire la réflexivité dans les pratiques de l’entreprise conduit d’une part à développer des modalités de prise de conscience, de mise en partage (des expériences, attendus, méthodes, raisons de l’engagement) et d’autre part à générer des processus de mise en circulation (intégration de ces connaissances dans les prises de décision, les manières de faire, les interactions et l’organisation du travail). Sans cette mise en circulation, réincorporation de la conscience de soi dans l’activité productive, la démarche réflexive ne fait qu’une partie du chemin, et la démarche AFEST avorte en cours de route. C’est en effet en se positionnant comme inscrit dans son environnement, son collectif de travail, que chacun-e prend conscience de son pouvoir d’agir « en connaissance de cause » et qu’une véritable formation, de soi et de ses capacités, a lieu. Une réflexivité bien menée développe la capacité à être à la fois créateur de soi et de ses productions. Mais elle ne limite pas ses effets aux individus, elle modifie les interactions au sein du collectif, enrichit et consolide les raisons de l’engagement et de l’interaction.

La réflexivité amène donc à penser une organisation de l’activité et un management qui reconnectent systématiquement la production avec la valorisation et le développement des personnes. Là encore, le management et la fonction RH ont ici l’occasion de saisir une opportunité de coopération, de renouvellement de leurs pratiques, une possibilité d’articuler production de qualité et activation de potentiels d’accomplissement. Là encore, le rôle de l’intervenant dépassera l’accompagnement des individus dans les phases réflexives de l’AFEST, il permettra à l’organisation d’en intégrer les apprentissages et de se transformer.

En synthèse, l’AFEST peut être pensée et mise en place dans le « stricte » périmètre d’une action de formation, mais cela revient à faire entrer le cheval de Troie dans la cité et ne pas en libérer les forces, à laisser choir une grande partie de la richesse générée par la pratique d’analyse du travail et de la réflexivité, à ignorer son potentiel de transformations, utile tant à l’entreprise qu’aux individus. L’AFEST se révèle donc à la fois comme une grande chance et un vrai risque à maîtriser de la part des intervenants qui dès lors relèvent plus d’un profil de conseil en organisation que de formateur/trice. C’est pourquoi la formation de ces intervenants mérite d’être appréhendée de manière « élargie ».

Un effet sur les réseaux emploi-formation

D’accords nationaux interprofessionnels en lois, depuis plus de 15 ans la notion de parcours professionnel s’est affirmée et, avec elle : la figure du salarié acteur de son évolution professionnelle, la structuration des politiques publiques par niveau de qualification/ « distance à l’emploi » /âge/sexe…, l’encadrement des acteurs de l’emploi par des systèmes de prescription quantitative, l’invitation des entreprises à anticiper leurs mutations et (re)structurer leur dialogue social, et le remaniement du champ de la formation dans le fond et la forme. Si chacune de ces orientations a donné naissance à un outillage important, leur coordination reste problématique. Chacun œuvrant selon ses méthodes et principes, les parcours professionnels peinent à se construire par absence de dialogue, de vision partagée, d’actions coordonnées : même si la formation est un élément fort des parcours professionnels, elle n’en est pas le gage, l’existence de politiques d’emploi ne s’accompagne pas automatiquement de leur activation, la GPEC n’enclenche pas systématiquement la construction de passerelles intersectorielles… La construction des parcours est nécessairement collective et territoriale.

L’analyse du travail et la pratique réflexive sollicitées par l’AFEST peuvent là aussi permettre de rebattre certaines cartes, de rendre poreuses les frontières qui séparaient entreprises, acteurs de l’emploi-formation et individus. En s’exerçant, se formant à l’analyse du travail, ces acteurs acquerront un regard et une « grammaire » partagés sur les compétences en action, sur les besoins réels des entreprises, les perspectives des individus, la qualité des environnements professionnels… Ils pourront alors agir simultanément sur la formation des individus, la capacité des organisations à articuler les dimensions productive et constructive du travail, et le rôle des partenariats territoriaux.

Les réflexions et travaux déjà menés actent la nécessité : d’une démarche partenariale complémentaire et concertée de tous les acteurs pouvant participer à l’analyse des ressources existantes (compétences, modes de management et de gestion des parcours) ; d’un accompagnement des entreprises dans l’expression (voire la redéfinition) de leurs besoins en termes de compétences ; d’actions territorialisées pour disposer de données volumétriques et qualitatives par bassin d’emploi permettant la mise en œuvre d’actions de formation efficientes et la mobilisation des demandeurs d’emploi du bassin concerné.

C’est l’intégralité du territoire, tel que défini plus haut, qu’il s’agit de mette en mouvement. Ce territoire des parcours professionnels est fait de relations entre acteurs, d’outils de formation et d’orientation, de politiques d’emploi, d’une économie, d’une géographie, d’un réseau urbain et inter-urbain, de partenaires sociaux… qu’il convient de pouvoir animer. Dans la perspective de permettre à un nombre significatif d’acteurs de s’emparer collectivement de la proposition centrale de l’AFEST - analyser le travail pour le rendre formateur et générateur de coopérations utiles pour les parcours professionnels - est né le projet de d’une « Maison de la formation-situation ».

Son hypothèse : former à l’analyse du travail et à la réflexivité aussi bien les entreprises (managers, formateurs internes, GRH) que leurs interlocuteurs territoriaux permettra non seulement de déployer des AFEST mais aussi de mettre en action les questions soulevées par ces pratiques : la refonte de référentiels adaptés, vivants ; un dialogue social professionnel basé sur le contenu réel du travail, indispensable à la bonne tenue de l’entretien professionnel ; la visibilité sur la transformation des métiers ; une GPECT en prise avec la réalité de l’activité et de ses conditions de réalisation, facilitant le recrutement et la mobilité, le développement de pratiques managériales permettant une meilleure organisation du travail, de lui donner du sens et renforcer la capacité d’agir des collectifs. Il s’agit donc, d’une part de partager un vocabulaire sur l’activité de travail, et d’autre part d’agir ensemble afin de mieux se connaître, de comprendre les logiques des différents acteurs et de leur permettre de dialoguer.

Le projet de Maison de la formation-situation est donc de créer, sur les territoires, des espaces ressource pour la « formation continue », par l’action, des acteurs de l’emploi et de la formation à l’analyse du travail et à la réflexivité. Espaces situés à la croisée de secteurs géographiques et d’activité pour être au plus près de la réalité et faciliter la coopération, il sera animé par des référents « analyse du travail et réflexivité » et encadrera la mise en œuvre de ces pratiques au sein des entreprises (salariés, managers), des branches, des acteurs du service public de l’emploi et de la formation, en vue de développer des compétences en situation de travail et la construction des parcours professionnels.

Il s’agira donc, pour la Maison de la formation-situation, d’animer des formation-actions durant lesquelles les acteurs de l’emploi et de la formation, supervisés par les référents de la Maison, s’expérimenteront à l’analyse du travail, la réflexivité et la prospective métiers. Dotés de cette méthode, les acteurs de l’entreprise et du service public de l’emploi et de la formation sont en mesure de prendre en charge très concrètement : - les problématiques de développement de compétences, de recrutement, d’accompagnement des mutations organisationnelles, - la mise en place d’AFEST au sein d’entreprises, et la formation de leurs formateurs-réflexifs, - l’animation d’un écosystème d’acteurs territoriaux mobilisés par le développement d’organisations du travail productives et constructives, - la conduite de prospectives des métiers et des conditions de leur réalisation.

Au croisement de territoires et de problématiques de secteurs d’activités en transformations, la Maison de la formation-situation entend donc favoriser l’émergence intentionnelle de dispositifs de formation visant le développement de compétences dans une dynamique de transformation sociale : émergence d’organisations capacitances (employeurabilité), émergence de collectifs et d’individus ayant fait l’expérience de leur capacité d’expression et d’action (construction de parcours professionnels, dialogue social professionnel).

1 : Inscrite dans la loi « Avenir professionnel », l’AFEST a vu ses conditions d’organisation précisées par le décret du 28 décembre 2018 relatif aux actions de formation et aux modalités de conventionnement des actions de développement des compétences.

2 : Décret n° 2018-1341 du 28 décembre 2018.

3 : Le territoire d’un individu ce n’est pas ce qui l’entoure, c’est la part du monde susceptible d’entrer dans ses activités ; cf. John Dewey, Logique. La théorie de l’enquête, PUF, 1993.

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