L’entreprise est aujourd’hui de plus en plus un maillage de processus qui visent surtout à piloter par le haut et ce faisant à réduire l’incertitude, à garantir les bonnes réponses, à limiter les erreurs possibles. On retrouve ces processus à tous les étages de l’entreprise et en particulier de la production avec une sorte de mise sous tutelle de l’organisation qui rend le management, en particulier de proximité, dans ce qu’il est censé représenter de relationnel, d’autorité ou de sens, largement virtuel. Il devient tellement instrumentalisé et accaparé par les « procédures » qui lui sont imposées, que si les contraintes et notamment le reporting à tout va et la réunionite en cascade battent leur plein et remplissent les agendas de chacun, l’animation des hommes et des équipes devient portion congrue.
Il ne s’agit pas de pourfendre la volonté d’optimisation de l’organisation, sauf lorsqu’un excès de processus nuit à la véritable autonomie des uns et au véritable management des autres, au principe, rarement explicité et jamais démontré, que les êtres sont faibles, imprévisibles et peu fiables tandis que des processus pourraient l’être à leur place.
De démotivation des uns en déresponsabilisation des autres, ils ancrent peu à peu l’idée qu’au travail, on n’a plus confiance en l’homme et qu’il doit être instrumentalisé parce que sa capacité de se tromper est plus importante que sa capacité de réguler, voire d’innover ou, ce qui revient au même, que le coût de ses erreurs est bien supérieur aux possibles gains de sa performance. Nous constatons ainsi qu’au lieu d’encadrer l’autonomie ou de sécuriser le management, trop de processus, lorsqu’ils sont dogmatisés et rigides, non seulement n’apportent pas toutes les réponses à la diversité des situations réelles mais opèrent comme déni du réel. Ils condamnent alors le management, soit à renoncer, soit à prendre le maquis pour reconstruire s
