Décloisonner l’organisation pour redonner sa place au management

Année 2016 - Revue n°471

IDée Consultants accompagne des entreprises sur le management, la gestion de l’emploi et le dialogue social. L’analyse fine et précise d’Yves Pinaud.

L’entreprise est aujourd’hui de plus en plus un maillage de processus qui visent surtout à piloter par le haut et ce faisant à réduire l’incertitude, à garantir les bonnes réponses, à limiter les erreurs possibles. On retrouve ces processus à tous les étages de l’entreprise et en particulier de la production avec une sorte de mise sous tutelle de l’organisation qui rend le management, en particulier de proximité, dans ce qu’il est censé représenter de relationnel, d’autorité ou de sens, largement virtuel. Il devient tellement instrumentalisé et accaparé par les « procédures » qui lui sont imposées, que si les contraintes et notamment le reporting à tout va et la réunionite en cascade battent leur plein et remplissent les agendas de chacun, l’animation des hommes et des équipes devient portion congrue.

Il ne s’agit pas de pourfendre la volonté d’optimisation de l’organisation, sauf lorsqu’un excès de processus nuit à la véritable autonomie des uns et au véritable management des autres, au principe, rarement explicité et jamais démontré, que les êtres sont faibles, imprévisibles et peu fiables tandis que des processus pourraient l’être à leur place.

De démotivation des uns en déresponsabilisation des autres, ils ancrent peu à peu l’idée qu’au travail, on n’a plus confiance en l’homme et qu’il doit être instrumentalisé parce que sa capacité de se tromper est plus importante que sa capacité de réguler, voire d’innover ou, ce qui revient au même, que le coût de ses erreurs est bien supérieur aux possibles gains de sa performance. Nous constatons ainsi qu’au lieu d’encadrer l’autonomie ou de sécuriser le management, trop de processus, lorsqu’ils sont dogmatisés et rigides, non seulement n’apportent pas toutes les réponses à la diversité des situations réelles mais opèrent comme déni du réel. Ils condamnent alors le management, soit à renoncer, soit à prendre le maquis pour reconstruire sa véritable autonomie dans la clandestinité.

Des processus trop rationnels

Mais au fait, qu’est-ce qu’un processus ? La norme qualité le définit comme un « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie » tandis que le dictionnaire le complète sous la forme d’un « ensemble de phénomènes conçus comme actifs et organisés dans le temps ». Un homme est donc capable de concevoir et de mettre en œuvre un processus et l’a fait bien avant que l’on invente la première norme qualité ou le premier progiciel de gestion intégré. Qu’est-ce qui change avec les processus d’aujourd’hui, ceux qui notamment se doivent de répondre aux normes qualité ? C’est qu’ils visent à industrialiser un enchaînement de tâches sans laisser la moindre marge d’autonomie à l’intérieur de chacune d’elles, pour garantir le même résultat permanent, la même capacité de surveillance et de contrôle de qui fait (ou qui a fait) quoi. L’objectif est la qualité et il est difficile de contester qu’elle ne puisse pas être une fin en soi. Seulement, lorsqu’elle est normalisée, la qualité ne peut plus prétendre viser un optimum (essayer d’atteindre le meilleur possible) mais seulement la capacité à reproduire un standard (garantir de ne jamais faire moins bien). L’innovation pourrait par exemple être considérée comme un élément de la qualité dans sa première acception, mais elle ne l’est pas dans la seconde. Tout processus qui permet d’innover est un processus qui a des failles puisqu’il permet de dévier de ce qui est prescrit. Il y a pourtant aussi des gisements d’innovation dans l’exploitation et la production au quotidien, mais il résulte de la capacité du management, en particulier de proximité, à ouvrir des espaces, à faire confiance sans perdre le contrôle, à déléguer sans abandonner le devoir d’accompagnement et de soutien.

Sans cet espace d’autonomie du management, tous les acteurs redeviennent des opérateurs sous contrôle qui n’ont plus à répondre que d’avoir su respecter le processus et non pas d’avoir su mettre en œuvre leur savoir, leurs connaissances, leurs expériences, leurs expertises, ni même leur bon sens. Autrement dit, c’est le processus qui manage, au point d’ailleurs, que l’on parle désormais de management par les processus. Beaucoup d’organisations organisent en parallèle la transversalité, pour assurer la bonne coordination entre les processus, mais cette transversalité normée ne crée pas les conditions de la coopération, c’est-à-dire la capacité des acteurs à prendre des initiatives pour se coordonner.

Redonner des capacités et de la légitimité

Au contraire, à l’observation des réalités du terrain, on constate régulièrement que si la clarté de la répartition des rôles, des attendus et des responsabilités ne sont pas clairement redéfinis à cette occasion, ces organisations ne font que superposer du flou horizontal à la rigidité verticale et qu’il y a encore moins de place pour le travail réel et pour le management réel.

Dans ce travail en silo où chacun exécute sa partition parce que le management et la réalité de son autorité ont disparu dans les faits, les relations peuvent alors également devenir davantage transverses sans poser de contradiction entre les niveaux de prescriptions puisque celles-ci, avant de passer par la régulation de l’autorité et du relationnel, passent par la feuille de route dont chacun aura à répondre. Ces relations « fonctionnelles », du type « clients/fournisseurs » entre fonctions et services « horizontaux », l’un comme l’autre étant en attente et ayant à répondre à l’autre, mais l’un comme l’autre dans un cadre de processus dans lequel il n’a aucune marge de manœuvre, sont autant la tombe du management qu’un bon terreau pour le développement des risques psychosociaux.

L’organisation horizontale est censée favoriser l’échange, la créativité, le « service » en lieu et place de l’encadrement et du management des équipes, mais la mise sous processus de toutes les fonctionnalités développe le plus souvent pour chacun l’injonction paradoxale et/ou contradictoire permanente. Aucun processus ne peut remplacer le management des hommes par les hommes. Ce management, s’il comprend des modalités de prescription, de contrôle et d’évaluation, se concrétise par la définition des délégations, la clarté des espaces d’autonomie, la mise à disposition de moyens et donc la confiance en l’homme. Si cette confiance ne peut être aveugle et nécessite autant de contrôle et de rebouclage que nécessaire, c’est elle qui va ou non responsabiliser les individus et surtout leur permettre d’exercer leur talent, leur professionnalisme et leur bon sens.

Le désintérêt du travail désincarné ne peut qu’être source d’erreur parce qu’il est source de désinvestissement, de repli, de déresponsabilisation, pour les managers comme pour les managés. Parce qu’il ne se départit pas de son affectif, de ses ambitions, de ce qui le passionne ou l’ennui, l’homme au travail ne peut pas être parfaitement rationnel. Mais doté de raison, il peut en revanche être raisonnable. A devenir trop rationnels, les processus ne sont plus raisonnables et l’homme. Pour être rationnel, il faut être logique et l’homme ne maîtrise pas toujours suffisamment la logique. Mais pour être raisonnable, il faut être intelligent et l’homme le sera toujours plus que le processus de pilotage le mieux pensé mais qui restera sans libre-arbitre. Il est temps de redonner à tous les acteurs leurs capacités et légitimité de jugement, de réajustement, de discernement, de volonté, dans l’évaluation d’un risque ou d’une opportunité. Ce qui suppose au préalable de rendre aux managers leur capacité et légitimité à poser une autorité, c’est-à-dire à être reconnu en tant « qu’auteur », de sens, qui donne envie aux autres de travailler et de grandir avec eux. Y. P.

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