Déontologie du cadre

Année 2002 - Revue n°401-402

La probité reste la condition sine qua non de l’exercice d’une activité professionnelle de cadre. Au-delà du respect du droit pénal souvent évoqué, mais heureusement rarement rencontré, les entreprises et les administrations réfléchissent à des codes internes protégeant leurs cadres des dérapages, en précisant les comportements et les modes d’alerte. La responsabilité de la prévention en ce domaine repose pour une large part sur les cadres eux-mêmes, qui doivent s’approprier cette question et la discuter en réunion de service comme avec les organisations syndicales.

Chacun comprend la nécessité d’insister sur l’intégrité financière. Sans elle, il n’existe pas de cadre digne de son nom, de fonctionnaire crédible ou de responsable capable de durer. C’est LA valeur universelle première de l’action collective1. Pourtant, si le président d’une entreprise publique rachète secrètement les actions de son entreprise et se procure, aux dépens de la richesse publique, une plus-value de 1000%, qu’arrive-t-il quand la Cour des comptes dénonce le procédé ? La presse nous apprend que les autorités de tutelle lui demandent poliment de les revendre au prix où il les a acquises2. En droit fiscal, le contribuable verse des pénalités pour mauvaise foi… Quand le patron d’une entreprise proche des collectivités publiques dilapide ses réserves, aboutit à une dette abyssale et à la cession contrainte de multiples actifs, qu’arrive-t-il ? Il est question d’indemnités hors normes… Depuis l’acceptation discrète de cadeaux jusqu’à la corruption franche et massive, la gradation est longue.

Au-delà de cette condition première, d’autres enjeux quotidiens, parfois plus méconnus ou dissimulés, caractérisent la vie du cadre tant dans le secteur privé que dans les collectivités publiques. La révocation d’un cadre est justifiée quand il prononce des « propos injurieux adressés publiquement à certains de ses collègues », ou quand il a commis « certaines négligences dans l’accomplissement de la mission d’encadrement qui lui était confiée et (…) divers manquements à l’obligation de rendre compte à ses supérieurs d’incidents le concernant ».3

Au-delà de l’intégrité, le cadre doit résoudre les quatre énigmes, toujours fascinantes et mystérieuses du commandement, de l’animation, du compte rendu et de la liberté.

Commandement et hiérarchie

« Commander » n’est pas à la mode. Dans certains milieux, c’est presque devenu un gros mot. C’est pourtant l’association de la volonté, de la responsabilité et de la clarté.

La volonté passe par la bonne compréhension des circuits de décision. « On peut, à la cour, prendre pied de deux façons : dans les nuées, on est auguste ; dans la boue, on est puissant… De Richelieu ôtez le père Joseph, voilà Richelieu presque vide. Il a moins de mystère. L’éminence rouge est superbe, l’éminence grise est terrible »4. Une fois le processus de décision compris, il « suffit » d’en tenir compte, d’exercer sa volonté et d’être attentif aux résultats obtenus par soi et ceux de son équipe. Mieux vaut « auditer » ses résultats sans attendre d’être audité par d’autres.

Pour bien prévoir et atteindre ses résultats, la responsabilité suppose d’une part de connaître les hommes sur qui compter et d’autre part de garder son sang froid sous la pression des événements.

« Ne se point tromper en gens. C’est la pire et la plus ordinaire des tromperies. Il vaut mieux être trompé au prix qu’à la marchandise… il y a bien de la différence entre entendre les choses et connaître les personnes. » 5 Le cadre prend le temps de constituer ses équipes, d’observer avant de recruter et de s’engager.

La responsabilité suppose aussi de supporter la pression des événements. « Comme souvent en pareil cas (c’est-à-dire lorsque l’encadrement prend conscience d’une faute commise aux échelons supérieurs, d’un ordre donné inconsidérément, du mal-fondé d’un exercice ou d’une manœuvre dont il (l’encadrement) doit assurer l’exécution, il se produisit chez les gradés (chacun copiant son comportement sur celui du gradé immédiatement supérieur) comme un durcissement manifeste »6. De ces durcissements, naissent l’incapacité à corriger le cap et les débâcles programmées où le cadre intermédiaire sera, plus que les autres, emporté par le flot. Le cadre qui réussit sait commander, obéir et adapter la mission pour ne pas ajouter son erreur à l’erreur parfois jusqu’à l’horreur.

La clarté dans l’expression de l’ordre n’est pas plus facile à obtenir tant il est facile – et tentant – de cacher, dans la délégation, le transfert de risque et de responsabilité. Rares sont les mandats nets et précis, fréquentes sont les lettres de missions entrelardées de conditions, d’hypothèses et de silence. Aussi l’art du cadre est-il d’aider à la définition de son propre mandat, le diplomate vis-à-vis de son ministre le sait depuis toujours (« notez qu’en apportant ainsi des solutions toutes préparées, je ne faisais que mon devoir de plénipotentiaire »)7 en rédigeant l’ordre qu’il estime juste de recevoir. Le patron suprême saura faire sienne la solution proposée ou l’écarter ou en substituer une autre.

Dans le numéro de Management daté d’octobre 2002, le dossier mensuel pose une question brutale aux cadres lecteurs : « Votre entreprise magouille ? Ce que vous risquez, comment réagir ? »et d’évoquer des «chiffres bidonnés : les amendes pleuvent, la prison reste rare, petits arrangements : résistez aux trop beaux cadeaux, code du travail bafoué : facile de déraper ! » Déraper ainsi sera, de toute façon, moins dangereux pour le cadre que, pour l’ouvrier, déraper du 3ème étage d’un échafaudage mal protégé… Mais le cadre est responsable de ce qu’il fait et ne fait pas.

Il est clair que les cadres sont attentifs à ne pas être pris entre deux feux, dans l’exécution ou les conséquences d’éventuelles manœuvres patronales. Ils savent que, sans en avoir les avantages – hormis la poursuite de leur collaboration – ils peuvent en subir tous les inconvénients, y compris pénaux, puisque la délégation et l’obéissance aux ordres ne sont pas ou ne sont plus un paravent. Cette stratégie de l’octroi et du suivi de la responsabilité détermine largement la réussite du cadre.

Animer son équipe

Une fois l’objectif défini et expliqué, les missions de chacun définies avec précision, tout reste à faire pour que l’équipe se forme.

Mettre en valeur les collaborateurs ? Rendre à César ce qui est à César est facile dans les grandes questions et les grandes occasions. Mais plus banalement, rendre au centurion de base ce qui est au centurion de base est plus complexe et plus rare. Combien de notes ou d’idées nouvelles sont détournées ou malaxées de manière à se les approprier et à les rendre étrangères à leur auteur d’origine !

Or, animer une équipe passe par le respect sourcilleux de cette règle simple de rectitude intellectuelle, au delà des obligations juridiques de l’article L.611-7 du Code de la propriété intellectuelle sur les inventions du salarié. Que la novation, l’invention, la réforme, la trouvaille, le succès soient attribués par le cadre à celui ou à ceux qui en sont les vrais auteurs. Et que cette vérité apparaisse aux échelons supérieurs8. Ce n’est pas au moment où le ministre de l’Intérieur met fin (ou annonce qu’il veut mettre fin ?) à la technique ancienne, propre à bien des manipulations, des « notes blanches »9 que, dans les entreprises et les administrations, ce procédé interlope doit se généraliser… Chaque membre de l’équipe signe ses positions. Refusons la tentation du parasitisme10 du cadre sur son environnement !

Animer une équipe, c’est aussi avoir le courage d’aborder les questions déontologiques sans faiblesse, y compris les questions délicates telles que les mœurs ou la religion. Ceci au seul regard de la conciliation des principes intangibles de liberté et d’égalité et de l’intérêt du service ou de l’entreprise. En ce sens, la Cour européenne des droits de l’homme admet qu’un cadre militaire doit « tenir compte de sa situation particulière » pour exprimer ses convictions religieuses, c’est-à-dire limiter ces expressions11.

La charte déontologique du service ou de l’unité peut être utilement précise sur les relations entre les collègues et sur les relations avec les clients ou usagers.

Rendre compte

Il y a mille manières de ne pas rendre compte ou « mieux », de biaiser le compte rendu à l’autorité supérieure.

Adresser un compte rendu accumulant les nouvelles et les messages sans les hiérarchiser et enserrer dans cette gangue une nouvelle essentielle, de telle façon qu’elle passe inaperçue du destinataire mais qu’il soit dit et prouvé qu’il n’y a pas eu rétention d’information.

Ecrire un message d’alerte critique au n°2 en en envoyant copie au n°1, d’une part sans informer le n°2 pourtant destinataire « officiel » de ladite copie et d’autre part en veillant à ce que le n°1 reçoive sa copie avant que le n°2 ne reçoive l’original. Ainsi quand le n°2 est apostrophé aussitôt par le n°1 inquiet du message, il tombe des nues sans avoir eu le temps de se préparer. Quand il se retourne vers l’expéditeur, celui-ci explique d’une voix suave qu’il a envoyé le message : « il est certainement arrivé »….

Préparer pour son supérieur, en vue d’une réunion importante (conseil d’administration, négociation, arbitrage) où il siègera, un dossier en apparence complet, mais qui ne comprend pas le minimum des documents indispensables pour cette réunion et le laisse désarmé face à ses interlocuteurs.

Partager les informations entre le patron actuel et celui qu’on estime à tort ou à raison être le futur patron.

C’est ainsi que très utilement, une note de la Caisse des dépôts sur « professionnalisme et déontologie » mettait en avant l’un des six principes d’action : « garantir la régularité et la fiabilité des comptes rendus périodiques de nos activités » et « être disponibles pour répondre aux demandes d’informations (des administrations de tutelle) sur les procédures et les règlements ».

La subordination se caractérise simplement par le fait de recevoir des instructions et de devoir rendre compte de son activité12. Règle si simple qu’elle n’est ni la plus connue ni la plus pratiquée.

Conserver sa liberté pour l’exercer

L’esprit critique est une qualité indispensable au cadre et la plus difficile, concrètement, à exercer les yeux dans les yeux avec le patron de quelque nature qu’il soit. Se rendre chez son patron ne signifie pas « se rendre à son patron ». La réunion n’est pas la défaite.

La capacité de dire non suppose la capacité de non et la capacité de dire.

La capacité de non n’est pas la vertu la plus répandue. La vertu est ici associée au risque. Le fonctionnaire néerlandais de la Commission européenne qui a dénoncé les fraudes qui mèneront à la chute de la Commission Santer a été suspendu le 16 décembre 1998 pour « non respect de ses obligations statutaires et de son obligation de réserve ». Tout cadre a réfléchi un jour ou l’autre au mot de Figaro : « d’anciens petits mensonges assez mal plantés ont produit de grosses, grosses vérités, on en a mille espèces ! Et celles qu’on sait sans oser les divulguer ; car toute vérité n’est pas bonne à dire »13. L’art de dire non utilement et dignement au supérieur n’est pas enseigné dans les écoles, le cadre qui a du caractère l’apprend tout seul.

La capacité de dire signifie aussi que donner de la voix ne passe pas normalement par des voies souterraines ou des voies inappropriées. Dire, c’est d’abord ne pas se contenter des silences commodes mais parfois meurtriers que décrivait la commissaire du gouvernement devant le Conseil d’Etat pour le rôle du sous-préfet Papon en 1942 : « se comportant en pur technicien, il a apporté sans états d’âme son concours actif et efficace à une entreprise criminelle, en refusant de s’interroger sur les conséquences de ses actes »14. Non comparable dans ses conséquences mais significatif, est fautif le silence et le manque de vigilance d’un expert comptable sur les détournements commis par un salarié15. Dire, ce n’est pas bavarder en se racontant comme tant de livres, dans la fonction publique, de cadres, militaires, magistrats, policiers, chauffeurs ou enseignants. Tout le monde n’est pas assez patient ou riche d’expérience pour écrire à l’âge de la retraite, le Profession fonctionnaire de F. Bloch-Lainé.

Quand en octobre 200216, la ministre de la Défense ouvre une enquête interne sur les « indiscrétions dans la presse »sur la vente de chars français en Arabie Saoudite, il y a soupçon qu’un cadre bien informé a « balancé » à la presse. Quotidienne est cette préoccupation : qui parle de quoi à qui ?

Toute entreprise, administration ou organisation veille au canal des informations extérieures, quitte à prendre ce que la presse allemande17 qualifiait de « décret muselière » à propos d’un conseiller scientifique qui s’exprimait trop dans les médias contre l’avis de l’organisme qu’il était censé conseiller.

Dire, ce n’est pas dénoncer. Quand M. C., ingénieur dans une grande ville, «a diffusé auprès de ses collègues de la direction des services techniques une lettre critiquant en termes injurieux le directeur général des services techniques et les invitant à contester les décisions de leur supérieur », la sanction est justement tombée18.

Face au risque de dire non, le cadre doit savoir que sa vocation à dire non – pas systématiquement et à bon escient, notamment si l’ordre est illégal – est protégée par le juge. Qu’il s’agisse de celui qui écrit « lu et refusé » en bas de l’avenant à son contrat de travail19 ou de celui qui au sein du comité de direction critique, en tant que directeur administratif et financier de la société, la nouvelle organisation proposée par la direction20, le cadre a le droit et le devoir de faire connaître en termes non injurieux sa position.

Quelles que soient les précautions prises, il restera difficile d’être cadre. Le risque est toujours là, la protection n’est pas générale (une pétition adressée par les parents d’élèves à l’inspecteur d’académie tendant à ce qu’une sanction disciplinaire soit prononcée à l’encontre d’un directeur d’école ne constitue pas une attaque au sens des dispositions de l’article 11 de la loi statutaire du 11 juillet 1983), les initiatives sont limées par les nécessités et les raisons de la direction ou du ministre, du groupe ou de l’Etat, la loyauté pèse. La seule solution déontologique consiste à bien analyser la position occupée, y compris avec les supérieurs et les collaborateurs et à fixer quelques principes collectifs de fonctionnement. Les difficultés pourront alors être examinées, analysées dans le service ou l’unité selon des procédures pré-déterminées.

Enfin, le cadre ne doit pas oublier qu’il représente plus que lui-même. Il incarne une entreprise, un ministère, une organisation dont il va être l’inspirateur, le témoin, le représentant. Il reste au « service » de quelque chose qui le dépasse. Il est, par vocation, le contraire de ceux que dénonce Cicéron dans De officiis : « Hi sibi nihil iuris, nullam societatem communis utilitatis causa statuunt esse cum ciuibus » (« ces gens posent en principe qu’il n’existe pour eux, avec leurs citoyens, aucune obligation de droit, aucun lien de société, en vue de l’intérêt général »).

1 : Cf les travaux du groupe PUMA de l’OCDE sur la gestion publique et l’infrastructure de l’éthique dans les fonctions publiques.

2 : Libération, 25 octobre 2002.

3 : Conseil d’Etat 29 juillet 1994. Mouret n°145.098.

4 : Victor Hugo, L’Homme qui rit, 1869.

5 : Baltasar Gracian, L’Art de la prudence, 1647.

6 : Claude Simon, Les Géorgiques, Minuit, 1981.

7 : Francis Walder, Saint-Germain ou la négociation, Gallimard, 1958.

8 : Au delà des collaborateurs, ceci vaut aussi, en externe, avec les partenaires du service : Cf pour « l’emprunt » fautif par un service public d’une idée de campagne publicitaire à un créateur privé : Conseil d’Etat 5 février 1997 Helleu n°139.368.

9 : Selon Le Journal du dimanche du 6 octobre 2002 “Les RG jaloux de leurs petites fiches”.

10 : Le Parasitisme dans tous ses états, in Code Dalloz, 1993 chron. p.310 par le Philippe Le Tourneau.

11 : CEDH 1er juillet 1997 Kalac C/Turquie.

12 : Cass, Soc. 15 juin 1999, Bull. n°278.

13 : Beaumarchais, Le Mariage de Figaro, 1784, acte IV, scène III.

14 : Conclusions de Mme Boissard sur Conseil d’Etat, Assemblée 12 avril 2002 Papon : du point de vue indemnitaire, Maurice Papon a commis une faute personnelle mais l’Etat est aussi déclaré responsable d’une faute de service et doit prendre en charge la moitié des condamnations civiles prononcées à l’encontre de Maurice Papon.

15 : Cour d’appel de Dijon, 14 décembre 1994, M.C. c/ société SAVY.

16 : In Libération du 7 octobre 2002, “MAM : la grande muette doit le rester”.

17 : Zeit, 22 août 2002, “Wer hat da am Rat gedreht ?”

18 : Conseil d’Etat, 30 mai 1994 M.C. n°107.740.

19 : Cour de cassation, Soc. 17 juillet 2001 contredisant la Cour d’appel de Paris qui avait jugé que la mention « lu et refusé » était une déloyauté. 20. Cour de cassation, Soc 14 décembre 1999 Pierre c/ SNC Sanijura, JCP du 6 septembre 2000, p. 1620.

Partager