De la gestion de la diversité au management interculturel

Année 2017 - Revue n°472

Le management interculturel permet d’identifier les différences d’origine internationale, nationale, régionale, organisationnelle ou professionnelle et de les articuler avec les impératifs stratégiques de l’entreprise. Gérer la diversité, c’est reconnaître et valoriser au travail les différences culturelles.

L’un des enjeux de la gestion de la diversité en entreprise est d’instituer, entre des partenaires différents, un « coopérer ensemble » qui ne se décrète pas et puisse échapper aux simples évidences ou au mépris. Or, la diversité, réalité observable qui traduirait le fait que rien n’existe exactement à l’identique dans la nature, n’est pas l’égalité. Et nous savons qu’il y a bien, dans les créations humaines, différentes façons de rendre la justice : à chacun la même chose, à chacun selon ses mérites, à chacun selon son rang, à chacun selon ses besoins, à chacun selon ses œuvres, à chacun selon ce que la loi lui attribue…

Souvent confusément, on ne différencie pas, en entreprise, les métiers du champ de l’interculturel (propres plutôt à la gestion des expatriés, à la négociation commerciale, aux équipes-projets en plusieurs pays…) des métiers du domaine de la lutte contre les discriminations (propres au droit du travail ou au droit des sociétés) et de ceux liés au champ de la gestion de la diversité (propres davantage au management des équipes et au déploiement d’un certain nombre d’outils de mesure et de pilotage supposés utiles et fréquemment portés par des « responsables diversité »). Or, les pratiques de gestion de la diversité, d’inspiration libérales et acclimatées en France à partir de sources anglo-saxonnes (diversity management), ne garantissent pas forcément qu’un système social soit juste. Elles peuvent même conduire à légitimer des actions litigieuses sous couvert de bonnes intentions, de chartes, d’un label « diversité » ou d’actions de sensibilisation se limitant à de simples effets d’affichage. Elles ne peuvent faire l’économie des deux autres niveaux d’action que sont la lutte contre les discriminations et du management interculturel quand on traite de la coopération et des logiques d’action en contexte multiculturel de travail.

Comment construire et animer un dispositif de formation d’adultes visant à améliorer la compétitivité et la performance de l’entreprise en capitalisant sur les différences des personnes, de leurs styles d’interaction et de leurs modes de pensées ainsi que sur la pluralité de l’organisation (par ses implantations, ses métiers, ses cultures) ? En quoi des actions de formation des adultes en entreprise reconnaissant certaines « différences » entre des individus (par ailleurs liés ou non à une appartenance à des groupes protégés par le droit) pourraient-elles contribuer à la performance de l’entreprise sans se réduire à de pernicieux effets d’annonces liés à la catégorie managériale de la diversité qui, répétons-le, nous paraît vide de toute valeur réellement normative ? La diversité a à voir avec la communication et le risque de détérioration d’image mais pas avec la sanction juridique et le Code du travail.

Pour être capable d’agir, de prendre de bonnes décisions et les mettre en œuvre, la personne formée à la gestion de la diversité doit sortir du simple constat ou du repérage d’une discrimination. « Une fois créées les conditions d’un ‘‘voir-çà’’ (la discrimination), il reste à en faire un ‘‘ça-voir’’ », c’est-à-dire que pour les managers, les compétences à développer sont évidemment d’abord de nature juridique (connaître la portée des textes de lois en situation et identifier la dimension délictueuse de la discrimination) mais aussi de faire naître, partager et faire partager une norme d’action qui corrige, répare ou aide à sanctionner. Ce « ça-voir » est à entendre pour nous comme une des compétences à acquérir pour comprendre en quoi les stéréotypes, leur récurrence et modes d’actions, finissent par acquérir un pouvoir ou un statut d’explication des troubles relationnels, des difficultés à coopérer, des dysfonctionnements organisationnels observés. Savoir en quoi ces mécanismes deviennent in fine, une valeur prédictive de l’échec des individus, des équipes ou des services concernés par les discriminations. Si la conduite de l’autre diffère de la mienne, et que je n’en suis pas conscient, ou que je suis incapable de « nommer » cette différence, j’ai toute chance de réagir de manière émotionnelle et stéréotypée. A la racine des politiques de lutte contre les discriminations, il y a bien le constat de la persistance d’une discrimination structurelle, enracinée dans les mœurs, longtemps après son inscription dans les textes de loi.

La lutte contre les discriminations doit en revenir aux causes, aux bonnes ou mauvaises raisons d’agir de chacun. Comment mieux comprendre les demandes d’un salarié qui serait le premier à vouloir pratiquer le ramadan dans son entreprise ? Comment évaluer, sanctionner ou autoriser un salarié qui refuse de toucher de l’alcool, au nom de ses convictions, alors que sa mission consiste à préparer les plateaux-repas pour les voyageurs à l’aéroport ? Quels arguments et moyens donner à un directeur d’établissement d’une maison de retraite face à des familles qui ne veulent pas d’un contact physique entre leurs parents âgés et des infirmiers de couleur ? Les préjugés peuvent être combattus par la connaissance. Nous avons certainement besoin, en cette matière, de nouvelles formes de description du réel, plus riches, des études de cas issues des pays pauvres, de nouveaux lexiques, de données sur l’histoire des religions et des pratiques cultuelles pour traduire la complexité des formes de discrimination (directe, indirecte, systémique…) dans plusieurs types d’organisations productives et non limitées, en France par exemple, aux très grandes entreprises et à leurs structures matricielles.

Comment aider des équipes à recrutement à défendre des candidatures qu’elles jugent atypiques et cesser de proposer des candidats toujours susceptibles de plaire au client ou au supérieur hiérarchique et d’exclure de fait des candidats en fonction de préjugés ? Former à la diversité devrait avoir comme objectif premier d’accroître la capacité des personnes concernées à identifier et comprendre les processus discriminatoires sans céder aux sirènes de la « diversité » et ses effets d’affichages. Il faut donc aller au-delà des bonnes intentions sinon rien ne s’opère, aucun processus de changement ne s’enclenche (en mesurant les phénomènes de ségrégation horizontale (par fonctions, métiers, services, départements) et verticale, en révélant le nombre de plaintes internes (personne ressource dans le cas de harcèlements) mais aussi externe et les coûts associés à ces plaintes et au traitement de l’affaire…). L’égalité des droits ne suffit pas. Pas plus que ne suffisent certains tableaux de bord et un pilotage de la diversité qui, en se basant sur une simple photographie des forces en présence, ne parvient pas à saisir les processus discriminatoires à l’œuvre, et qui précisément « expliquent » les chiffres.

En entreprise, toute tentative de « gestion » de la diversité n’amène pas à penser la complexité des raisons qui poussent parfois à ne pas agir. Il faut savoir vivre dans la multiplicité des systèmes de signes, être capable de passer d’un système de référence à un autre, prendre l’habitude du déchiffrage, de l’utilisation simultanée de plusieurs codes culturels utilisés dans leurs arguments par les salariés. A un niveau supérieur, l’essentiel est toujours de déterminer qui a le pouvoir de définir l’identité, le pouvoir de dominer et de s’en servir, en quelque sorte, à deux reprises : dans des formes objectives (les procédures d’accès aux postes par exemple) et aussi dans des visions organisées du monde qui légitiment, largement inconsciemment, sous forme de couples d’opposition, les rapports de définition ou de domination (les logiques de la vocation professionnelle quand « les éliminés s’éliminent » d’eux-mêmes, du choix d’une profession, par exemple). Nous avons donc besoin d’outils simples pour réaliser des formations qui permettent à chacun de cerner le caractère nécessairement pluriel de ses identifications (l’aidant à se définir soi-même et à définir l’autre) en travaillant sur des cas réels et constatés de discriminations.

Les mécanismes de discrimination ne se limitent pas à un problème d’accès à l’emploi à tel ou tel poste mais portent davantage encore sur les capacités des personnes à se constituer, une fois dans l’entreprise, des savoirs, des expériences ou des trajectoires de carrière qui les placent en situation d’être légitimes et légitimées. Savoir revenir en amont pour faire le diagnostic, repérer la puissance d’agir de la discrimination dans le discours, relier le parcours du salarié concerné, ses relations sociales, son sentiment d’appartenance… sont des objectifs pédagogiques souhaitables lorsqu’on veut aider à rencontrer l’autre en ses différences au travail. La diversité renvoie à deux problèmes fondamentaux que tout groupe humain rencontre : la question du rapport à l’autre (l’altérité) et la question du vivre ensemble). C’est le lien complexe entre ces deux volets qui fonde notre intérêt pour le management interculturel et en fait, pour nous, en tant que corps de questionnements tout autant que de principes, un horizon souhaitable des formations dites de gestion de la diversité. L’enjeu est non de « respecter » la diversité mais inventer une articulation entre unité et diversité, une articulation qui n’est pas cette limite où quelque chose cesse, mais bien, à partir de quoi quelque chose naît et commence à exister.

Le management interculturel invite donc, dans le domaine de la gestion de la diversité, non seulement à ne pas produire des formations « hors sol », élaborées hors du contexte historique et social de l’entreprise dont les membres sont formés mais à questionner les ordres établis. Nous nous situons ici pleinement dans la perspective d’un management interculturel qui pointe aussi les dangers du transfert autocratique des modèles de gestion entre siège et filiales, entre pays puissants et pays supposés « sous-développés ». La perspective interculturelle du management devrait déboucher dans l’entreprise, sur la création d’espaces de délibération qui ne se contentent pas de laisser en l’état des structures sociales « injustes », mais qui permettent de changer la distribution des ressources et de la parole. Ces espaces pourraient donner naissance à des comités consacrés aux questions de la gestion de la diversité, qui agiraient en complémentarité avec les structures paritaires existantes.

S’intéressant aux pratiques de management situées culturellement et à leur déploiement dans le cadre de rapprochement d’entreprises (fusions, joint-ventures…), dans celui de la gestion de personnes mobiles (expatriés et impatriés et leurs familles) et des équipes multiculturelles diversifiées, la discipline du management interculturel part du constat que chacun en entreprise peut s’appuyer sur un principe de justice extérieur qui lui permet souvent de se soustraire au modèle de justice dont dépend la situation dans laquelle il se trouve engagé.

De ce fait, l’enjeu d’une formation interculturelle est de constituer un lieu d’échange et de réflexion de chacun sur son propre parcours, un lieu où les différences culturelles ou identitaires peuvent s’exprimer sans être étouffées.

Le management interculturel nous rappelle que dans l’entreprise qui vit le déploiement international de ses activités et qui fait vivre des mouvements de personnel, les rapports quotidiens mettent en scène des partenaires marqués par leurs appartenances à des pays, des groupes, des entreprises absorbées et que se négocie donc, dans ces circonstances et par le truchement de biens matériels ou de services échangés, des signes et des valeurs d’appartenance. Face à un contexte de négociation des identités et des affiliations culturelles, les formations à l’intelligence de l’autre, selon l’expression de Michel Sauquet et Martin Vielajus, ont sans doute plus d’affinités avec la palabre à l’africaine ou la recherche de consensus néerlandais qu’avec les règles de la dissertation à la française.

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