Dominations sans visage

Année 2017 - Revue n°475

L’expertise sur le monde de l’entreprise développée par les cadres CFDT interroge les modes de gestion, les méthodes managériales, la rationalisation de l’organisation de l’activité, la gabegie procédurière... Le choix d’interroger les systèmes.

Pour un contrôle des investissements informatiques

Parmi tous les investissements qu’effectuent aujourd’hui les entreprises, certains prennent de plus en plus d’importance : ce sont les investissements informatiques1. Mettre en place un système informatique centralisé ou décentralisé, mettre en place un ensemble de gros ou de micro-ordinateurs, c’est réaliser des investissements dont les conséquences à moyen ou long terme par la vie des travailleurs de l’entreprise peuvent être décisives. Comme l’a rappelé le rapport officiel de la commission « Informatique et libertés », les travailleurs devraient toujours être informés et consultés au moment de l’étude et de la réalisation des projets informatiques. Dans la pratique, c’est rarement le cas et les entreprises se contentent souvent de faire une vague information au représentant du personnel au moment de l’implantation physique du matériel informatique, par exemple au moment de l’installation des écrans de visualisation, naturellement, c’est alors trop tard : le projet est conçu, le point de non-retour est atteint et la consultation est de pure forme.

Nous, militants CFDT, pensons que les systèmes informatiques jouent un rôle fondamental dans « évolution actuelle du travail tant sur le plan quantitatif (nombre d’emplois) que qualitatif (conditions de travail), C’est pourquoi nous devons tout mettre en œuvre, dans les entreprises, pour peu à peu conquérir le droit de contrôle des investissements informatiques [...]. Un nouveau système informatique va toujours modifier le paysage politique de l’entreprise ou de l’organisme dans lequel il est introduit : il va modifier la répartition des pouvoirs entre les services et entre les hommes ; il va modifier les libertés individuelles et collectives. Dans les entreprises, sur le plan social, l’informatique modifie la qualité de l ‘emploi - les conditions de travail sont à la fois améliorées pour certains et détériorées et améliorées pour d’autres - et la quantité d’emploi : l’accroissement de la productivité passe par la suppression d’emploi.

Yves Lasfargue, « Pour un contrôle des investissements informatiques », Cadres n°290, septembre-octobre 1979

La normalisation du travail

[…] Cette domination par les normes est-elle plus contraignante que celle de la hiérarchie traditionnelle ?

C’est une domination sans visage, une domination qui ne s’incarne pas dans une personne et qui ne s’avoue pas comme telle. Elle se dissimule sous le masque froid de l’impersonnalité, de la rationalité objective, de la nécessité. A cet égard, on pourrait dire qu’elle est plus contraignante car elle n’est pas négociable. On ne négocie pas avec une norme ISO… La prescription, par ailleurs, n’a pas disparu, et elle tend au contraire à se renforcer. Mais elle prend davantage aujourd’hui l’apparence de la procédure. Pour autant, il ne faudrait pas croire que le discours de l’autonomie tourne à vide. Il faut au contraire le prendre au sérieux, car la responsabilité, qui est l’autre face de l’autonomie, est très présente dans ce système. Mais l’autonomie accordée aux uns et aux autres est très fermement encadrée. L’« encadrement » demeure, mais il ne se réduit pas, loin s’en faut, aux cadres : ce sont aussi des dispositifs techniques et organisationnels qui encadrent.

Cette normalisation du travail et cette « abstraction » de la domination ne sont pas absolument nouvelles, puisque ce sont aussi les fondements du taylorisme. Ne pourrait-on considérer que ce qui change, c’est la répartition des rôles et le jeu entre les catégories de personnel qui font marcher le système ?

Oui, et cette évolution est tout sauf insignifiante. Il me semble d’ailleurs que c’est en l’explorant que l’on peut comprendre à quel point cette « domination invisible » fait système, d’une façon radicalement nouvelle par rapport aux organisations tayloriennes. La croissance de la catégorie des moniteurs, par exemple, est un élément clé dans la mise en invisibilité de la coercition. A l’évidence, on a toujours besoin de supervision, sur ce point les choses ne varient guère. Mais avec la standardisation, d’une part, et la montée en force d’une catégorie d’encadrants sans statut, on a en quelque sorte « déqualifié » l’encadrement. Les moniteurs ne sont en effet identifiés dans les conventions collectives ni par un statut, ni par un salaire sensiblement différent des autres ouvriers. En d’autres termes, ceux qui donnent des ordres et dirigent le travail, ceux qui incarnent physiquement le pouvoir, ceux qui le rendent « visible » en somme, sont d’une certaine façon, invisibles. Ils ont la fonction sans le statut. Les « cadres », à l’inverse, exercent de moins en moins un pouvoir hiérarchique identifié, avec l’autorité comme cœur de mission et comme fondement de l’identité professionnelle ; ils créent des normes, gèrent leur application, négocient avec les autres mondes – autres services, clients, fournisseurs. Je donne ici une image épurée, et la réalité est bien sûr plus complexe ; mais si l’on veut identifier une évolution, elle va assurément dans ce sens […].

Entretien avec Loup Wolff, « La domination sans visage. Nouvelles figures de l’encadrement », Cadres CFDT n°418, février 2006

Le travail sous tensions

[…] Un fort investissement au travail fait partie de l’identité professionnelle des cadres. En fait, avec la question du temps se pose celle de la mesure du travail, qui a considérément évolué depuis une trentaine d’années. Le monde industriel taylorien est marqué par une référence au travail physique : le travail peut être mesuré et quantifié en termes de gestes parcellisés et de vitesse d’exécution. Auparavant, on était dans une logique de postes de travail, où l’individu devait s’adapter au poste et c’est avant tout ce que l’on attendait de lui. Aujourd’hui, la dimension relationnelle et la participation au travail collectif ont pris plus d’importance. Désormais, l’implication mentale, comportementale et l’interaction avec le collectif (temps de réunion, communication) comptent davantage.

Les compétences requises ne sont pas seulement de l’ordre des connaissances techniques et des savoir-faire, mais impliquent des capacités cognitives et de communication liées aux nouvelles technologies, à l’analyse et à la résolution collective des multiples aléas de la production. Ces changements exigent une attention plus soutenue dans l’activité et une implication plus grande dans les rapports de travail. Le décloisonnement et la coordination accrue entre les différents services, la multiplication des réunions, l’attention plus grande portée aux « exigences » de l’usager ou du client font que les relations occupent une part plus grande de l’activité. De tels changements heurtent les identités professionnelles, structurées autour de la technique et des savoir-faire, des salariés auparavant attachés à des postes fixes ou centrés sur des activités beaucoup plus séparées.

Le problème est aussi qu’on sait très mal mesurer cette contribution et ces compétences particulières, et que les outils d’évaluation sont marqués par un imaginaire behaviouriste, où la personne est décomposée en une série de comportements observables de l’extérieur. On a du mal à se sortir d’une représentation du travail humain sur le modèle de la machine, alors même que le travail réel mobilise des ressources, des talents et une implication qui n’ont rien de mécanique. Tel est le paradoxe de la reconfiguration du travail : les nouvelles formes de management et d’organisation du travail mobilisent directement la subjectivité individuelle, tout en remettant en question le cadre dans lequel cette subjectivité se trouvait encadrée et contenue. En effet, la réduction des hiérarchies, le décloisonnement entre les différents secteurs d’activité, l’insistance sur la polyvalence, la communication, la réactivité déstabilisent les catégories professionnelles et les collectifs au sein desquels chaque salarié pouvait s’inscrire et se repérer comme membre d’un tout ordonné et hiérarchisé, fonctionnant encore selon une « logique de l’honneur » (Philippe d’Iribarne) qui dicte à chaque groupe professionnel un sens du devoir et de la responsabilité. La plus grande implication subjective s’accompagne ainsi d’une insécurité identitaire, propice au désarroi, voire anxiogène. Les études sur le harcèlement le montrent bien, les situations ainsi qualifiées relèvent en réalité le plus souvent d’un choc culturel entre un cadre portant les exigences nouvelles du management, la réactivité par exemple, et une personne dont l’identité professionnelle s’est construite sur un rapport plus souple au temps et plus exigeant en termes de qualité.

Il existe ainsi une tension entre le travail exigé et le travail reconnu, qui vient s’ajouter aux tensions entre performance idéale et performance réelle, entre anciennes cultures professionnelles et nouveau management. L’individu au travail est pris dans ces tensions, et c’est là précisément que se situent la fragilisation et la souffrance, d’autant plus fortes qu’il ne les comprend pas et que tout l’invite à lire dans ces tensions non un choc culturel ou un problème d’organisation du travail et de management, mais une insuffisance personnelle. Comment alors imaginer que la réponse donnée à cette souffrance en termes de compassion et de psychologie, puisse suffire ? La détresse des personnes tient d’abord aux tensions organisationnelles dans lesquelles elles sont prises, aux injonctions managériales paradoxales auxquelles elles sont soumises et sur lesquelles elles n’ont pas prise. Ce n’est pas les personnes qu’il faut « guérir », mais les organisations et un type de management déstabilisant. C’est donc l’affaire du collectif considéré dans l’ensemble de ses parties prenantes, à commencer par l’encadrement et les représentants des salariés […].

Entretien avec Jean-Pierre Le Goff, « Stress et harcèlement. Sortir de la psychologie », Cadres CFDT n°428, mars 2008

1 : « Les cadres et l’ordinateur : subir ou participer ? » lisait-on dans Cadres et Profession en mars 1968 : Aujourd’hui, un outil nouveau, pratiquement inexistant il y a à peine quinze ans, s’impose comme un élément de bouleversement plus essentiel encore : l’ordinateur. Il a commencé à acquérir droit de cité surtout dans les grandes entreprises industrielles, commerciales et administratives. Mais quelle est sa place, comment doit-on l’utiliser, qu’apporte-t-il ? Rares sont les cas où ces questions ont été clairement perçues, tant par le personnel d’exécution, que par les cadres ou même par les directions. S’agit-il d’une machine comptable plus perfectionnée, d’une super tabulatrice, ou d’un outil apportant une dimension nouvelle qui influe jusqu’à la structure de l’entreprise ?, NDLR.

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