Du concept au Caddie Le maillon R&D dans la chaîne de valeur

Année 2006 - Revue n°419

La Recherche et Développement (R&D) est reconnue comme essentielle dans la compétition que se livrent aussi bien les Etats que les entreprises ; elle déterminerait la pérennité et la vitalité de tout secteur d'activité. C'est donc un espace sous contrainte. L'évaluation du travail réalisé dans des centres R&D de plus en plus ouverts sur l'extérieur soulève des difficultés spécifiques. Le moteur Innovation va être fortement conditionné par la qualité de cette évaluation dont vont résulter reconnaissances budgétaires et symboliques d'une part, dynamique du parcours des chercheurs R&D d'autre part.

Les produits de consommation courante comme les biens durables et les services comportent dans la succession d'étapes qui les rendent accessibles aux consommateurs une forte densité de matière grise : l'impact R&D s'y trouve forcément, plus ou moins visible, plus ou moins valorisé par le consommateur.

Entre relativité, complexité et discipline

Dans le processus classique de conception et de développement, les activités R&D sont prescrites par le biais d'une commande formelle (brief). L'émetteur du brief peut être le marketing, porte-parole du consommateur ou de l'utilisateur final, le technique opérationnel (refonte par exemple d'un processus de fabrication) et bien sûr la direction recherche (exploration d'une innovation issue d'un autre secteur d'activité, élucidation des mécanismes d'une pratique empirique).

Le brief est élaboré avec les parties prenantes : maître d'ouvrage, contrôleur de gestion, responsable réglementaire et juridique, éventuellement le futur producteur... A cette étape, tout est mis en œuvre pour limiter la part de l'imprévu. Les objectifs de délais de réalisation et de coûts sont l'occasion de négociations qui garantissent une compréhension mutuelle des enjeux et des contraintes. Il n'est pas rare qu'en cours de route l'un ou l'autre de ces critères soit réévalué, quel que soit le soin apporté au cahier des charges initial.

Le brief est vite traduit en un projet technique doté d'un nom mobilisateur. Un chef de projet est nommé, les objectifs, étapes de réalisation et de validation/décision avec échéances associées sont formalisés. Puis sont déclinées les approches envisagées, les ressources nécessaires. Une équipe est alors constituée par le chef de projet, en accord avec les responsables hiérarchiques de ses futurs équipiers. Cette équipe va comporter les fonctions de contrôle de gestion, d'achat, souvent le marketing. Il s'agit pour le responsable de projet de mobiliser les compétences disponibles et aller chercher à l'extérieur ses ressources manquantes. Faut-il à terme intégrer ces ressources manquantes, ou les développer à l'extérieur ? C'est une question récurrente sur le renouvellement des compétences et sur le moment opportun pour l'effectuer.

Chaque membre de l'équipe compte, de l'opérateur sur ligne d'essai jusqu'à l'expert très pointu, chacun contribuant à produire des informations : résultats d'essai, brevetabilité du travail en cours, nouveau fournisseur, nouveaux paramètres financiers, évolution de la concurrence... La part d'initiative, la liberté d'explorer des voies nouvelles à la hauteur du défi lancé créent une espèce d'effervescence et de cohésion forte, assez remarquables dans bien des cas. Le chef de projet a pour rôle principal de créer les synergies nécessaires, organiser l'exploitation des informations vitales, motiver et garder le cap.

Quelle que soit l'issue du projet, il faudra rendre compte. Cette étape permet de faire un bilan entre la commande initiale et le niveau de réalisation des objectifs et ainsi tirer des enseignements en termes d'efficacité de l'organisation (amélioration continue) ; elle permet aussi de capitaliser le savoir-faire acquis lors du développement. Il est essentiel d'expliciter les hypothèses et les choix qui ont conduit au résultat final. La forme habituelle que prend cette consolidation est le rapport de recherche, classé selon le niveau de confidentialité adéquat. Il est possible dans certains cas de rendre publiques les avancées qui ne pénalisent pas l'entreprise dans son « intelligence économique » (communications lors de congrès, ou dans des revues spécialisées).

Mesure de la performance et performance de la reconnaissance

La performance de la R&D va s'apprécier de façon synthétique par le biais de différents critères.

De façon croissante, la performance des processus innovation ou d'amélioration se mesure par le temps qui a été nécessaire pour passer de l'idée à la mise à disposition du produit ou service sur le marché. La notion de « Time to market » est ainsi devenue un indicateur-clé de performance d'une entreprise). Ce temps n'est pas sous la maîtrise totale des équipes R&D. Il va dépendre de facteurs internes, comme la qualité de la conceptualisation du besoin du consommateur par le marketing, les choix stratégiques en matière de technologie ou de développement industriel, la proximité « culturelle » des acteurs techniques et non techniques — et de facteurs externes, un peu plus aléatoires comme l'évolution rapide de l'environnement concurrentiel ou réglementaire.

Ces mêmes facteurs vont conditionner le niveau d'aboutissement et le niveau de mortalité des projets R&D. L'arrêt à des stades plus ou moins poussés est source de frustration pour les équipes. L'analyse des échecs conduit souvent à se poser la question sur les acteurs et profils adéquats mis en présence et la qualité du pilotage.

La meilleure gratification reste le témoignage spontané des consommateurs sur les qualités intrinsèques du produit et service. L'impact d'une innovation ou d'un changement substantiel dans l'offre peut s'apprécier sur une échelle de 2 à 3 ans en suivant leur part relative dans les volumes ou le chiffre d'affaires. Cette appréciation demeure cependant partielle car le produit ou le service n'est qu'une composante de la réussite : le positionnement-prix, le choix du canal de distribution, la communication, et les choix commerciaux vont déterminer la courbe de vie du nouveau produit.

Quant à la rentabilité de la catégorie de produits concernée par une innovation, elle devient un critère très exigeant, et cela pas seulement du fait de l'actionnaire. Les temps de développement tendent à se réduire à tel point que « nous n'avons plus le temps de faire simple ». La conséquence opérationnelle est un surcroît de complexité, et donc des coûts additionnels pour le système dans son ensemble, mais pas nécessairement pour la catégorie bénéficiant d'une innovation. Ces coûts induits peuvent surgir rapidement, mais bien souvent, ils se cumulent à d'autres coûts inutiles et sont mis en évidence seulement à l'occasion d'opération de rationalisation.

Par ailleurs, l'avancée technologique majeure est facile à communiquer, mais tous les gains « incrémentaux » dans le savoir et savoir-faire restent difficiles à faire valoir dans les bilans annuels. Plus faciles à lire, le capital investi dans la R&D rapporté aux bénéfices de l'entreprise, et la rentabilité de la catégorie produits sont suivis avec vigilance par les marchés.

Pour résumer, la performance de la R&D est fortement liée à performance de l'ensemble des métiers de l'entreprise, et une partie de la « productivité » de la R&D reste rebelle à toute tentative de quantification instantanée ou à toute communication simple et convaincante. Il n'est pas question de conclure que la R&D est « ingérable », il s'agit seulement de pointer la faiblesse des indicateurs couramment utilisés, et inciter ainsi à la modération certains jugements internes ou externes à l'environnement R&D.

Performance « macro » et performance individuelle

Le mode de fonctionnement par équipe et en réseaux est nécessaire en R&D. Il est extrêmement rare que le résultat soit atteint par les mérites seuls d'un chercheur. La complexité des sujets à traiter conduit à solliciter ses réseaux, à sortir du cadre de l'entreprise. Comment dans ces conditions évaluer sérieusement et équitablement la contribution et la performance individuelle ? Tout se passe comme si à la fin d'une réaction chimique, dont le produit serait une innovation, on tentait de retrouver les espèces chimiques de départ, le catalyseur, les conditions de la réaction etc. en oubliant que certains capteurs n'existent pas, et que d'autres vont créer des interférences inutiles voire nuisibles au bon déroulement des événements.

Le meilleur observateur de la performance dans le cadre d'un projet demeure le chef de projet à qui il revient généralement d'apprécier la contribution des uns et des autres. La rigueur, le discernement pouvant varier notablement selon son expérience, mais aussi selon le contexte de concurrence ou de coopération à l'intérieur de l'équipe. Dans la pratique, une évaluation de la performance « pérenne » est faite aussi implicitement par les équipes : un expert ou un manager de projet sera plus souvent sollicité que d'autres (peu souples, prédateurs...) pour prendre part à un projet. Une forme de cooptation vient donc combler le vide laissé par des systèmes d'évaluation par nature incomplets. Ce mode d'évaluation implicite peut avoir des effets pervers : exclusion sur un critère autre que la compétence.

Qui a intérêt à cette évaluation ? Tout bien pesé, seule importe à l'entreprise et à l'actionnaire la performance globale d'une équipe, de l'organisation. La question de la performance des individus serait une « sous-question » ou une question collatérale liée à la problématique suivante du management au sens large : développer motivation et coopération. Il apparaîtrait donc que c'est l'individu en premier lieu qui a besoin d'un miroir pour se mesurer à lui-même et aux autres.

Les outils d'évaluation comportent une part d'imperfection, que les individus peuvent accepter s'ils participent eux-mêmes à l'élaboration des grilles d'évaluation. Il s'agira aussi d'éviter de créer une forme de compétition ou de développer un esprit mercenaire dans un type d'activité qui repose sur des équipes temporaires certes, mais fortement soudées pour les circonstances. Le retour sur investissement attendu du chercheur comme de tout autre collaborateur appartiendra à trois registres.

La rémunération monétaire doit au minimum être en phase avec ce qui se pratique sur le marché et dans l'entreprise (références externes et internes).

La rémunération symbolique pourra prendre la forme de participation à des congrès (lointains de préférence), d'outils de bureautiques fascinants, de citation dans les palmarès internes, de mise en avant des productions...

Le troisième registre est celui des promesses, sous la forme de promotions mais aussi de formation, pour conserver des compétences critiques (rares et stratégiques). Les projets ou stages en interne de « décloisonnement », et de façon générale, toute initiative destinée à stimuler l'inventivité et la créativité appartiennent à ce registre, sans doute celui qui suscite le plus d'attente car il engage les possibilités d'évolution futures et limite l'incertitude due à l'appréciation fluctuante de la réelle performance de l'univers de la recherche.

Ouvertures de R&D

Le contexte scientifique et économique est en train de modifier en profondeur la manière dont la R&D est conduite. Les pôles de compétitivité lancés en France en 2005 sont une illustration des nécessités d'adaptation et donc des évolutions de nos modèles de recherche et de R&D. Le concept d'innovation ouverte s'étend et fait des adeptes. L'un des premiers à s'y être engagé est Procter & Gamble. Aujourd'hui, 35 % des innovations de cette société proviennent de l'extérieur ; on ne parle plus de R&D mais de Connect & Develop (C & D). Le point de départ de ce changement majeur du modèle R&D a été le constat que les investissements R&D sur des marchés matures généraient des croissances inférieures aux objectifs de 4 à 6 % et que, par ailleurs, les meilleures innovations ont été le fruit de coopération entre des secteurs internes dissemblables.

Cette approche pourrait être assimilée à de la sous-traitance : recherche de productivité par la réduction de coût. Il semble qu'elle réponde davantage à un impératif de stimulation de l'innovation interne et surtout de résolution de problème plus rapide. La mise sous tension des équipes R&D « maison » est garantie. A cet égard, Internet ouvre des possibilités inimaginables jusqu'alors. Une expérimentation a démarré avec IBM et le laboratoire pharmaceutique Eli Lilly : ce dernier a mis en place une communauté virtuelle sur le site InnoCentive où se rencontrent problèmes R&D, « Challenges facing leading companies around the globe », et scientifiques du monde entier. Une prime allant jusqu'à 100 000 dollars est proposée au découvreur de la solution. Le succès d'InnoCentive semble assuré, d'autant plus que les entreprises de taille modeste, les laboratoires d'Etat ou des particuliers inventifs sont très réceptifs à ce nouveau mode de financement et de valorisation de leurs talents.

Une autre forme de coopération élargie concerne des entreprises concurrentes, qui unissent leurs efforts pour répondre à un besoin consommateur complexe (Innovation en écosystème). Elles doivent parvenir à gérer leur interdépendance, et les risques inhérents à une opération d'une nature originale (absence de l'Etat qui joue l'arbitre ou le facilitateur).

Les changements esquissés dans les organisations et les fonctionnements R&D appellent des aptitudes particulières. Les chercheurs sont réputés curieux et aimant la nouveauté. Qu'en est-il vraiment lorsqu'il s'agit pour eux de s'exposer à des univers plus opérationnels, où les données ne sont pas produites ou suscitées par eux, mais « déversées » par leur nouvel environnement, données incertaines et hautement variables dans le temps ? Sans toujours le savoir, les chercheurs en R&D développent des compétences qui dépassent largement l'image traditionnelle du chercheur à sa paillasse : intégration de la stratégie de l'entreprise et alignement des priorités sur cette stratégie, intégration de la logique clients, travail en équipe, gestion de projet, gestion du savoir et de la propriété intellectuelle, dynamisation de réseau, remise en cause de l'évidence, gestion du risque... Ce sont les qualités requises pour tout manager au sens large !

Lorsque les chercheurs évoluent hors de la R&D, les univers d'accueil se caractérisent habituellement par une dominante technique plus ou moins forte : achats, production, contrôle de gestion, logistique. Plus rarement le marketing, alors que les aptitudes développées peuvent y conduire assez naturellement (des facteurs plus sociologiques entrant en ligne de compte).

La nature de l'activité R&D en fait un terrain favorable à des expérimentations de management, transposées par la suite aux autres entités d'une entreprise. Les chercheurs sont donc plastiques pour la plupart.

La R&D peut constituer un sas intéressant pour passer du monde de l'étude approfondie vers le monde de l'entreprise et de ses applications. Elle prépare à la gestion de la complexité et de l'incertitude, ne serait-ce que par l'expérience que font les chercheurs de leur gestion de carrières et l'évaluation de leur performance individuelle et collective. Ils apprennent donc assez vite qu'« un système est vrai pour tout ce qu'il affirme et faux pour tout ce qu'il nie » (Leibniz).

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