Entretien avec Jean-Pierre Le Goff La révolution permanente

Le discours modernisateur et ses dérives
Année 2003 - Revue n°404

L’absence de sens : tel serait le principal défaut d’une modernisation n’ayant d’autre horizon qu’elle-même. Derrière la nécessité économique si souvent invoquée pour justifier l’urgence du changement, Jean-Pierre Le Goff repère un phénomène culturel, marqué par l’effacement des structures du pouvoir et une tendance marquée à la déstabilisation, qui reporte sur la personne les exigences auparavant assumées par l’organisation – entreprises ou administrations. Le souci affiché de « s’adapter » à la réalité, dès lors, se traduit dans des pratiques à proprement parler irréalistes, puisque tout en parlant sans cesse de la personne – son engagement, sa motivation, sa performance, ses valeurs – elles en ignorent les limites.

La modernisation apparaît dans vos livres comme un phénomène idéologique, ou tout au moins rhétorique. Quels en sont les ressorts et comment est-il apparu ?

Il faut revenir aux années 1980 et plus précisément à 1984, pour voir apparaître brutalement un discours modernisateur dont le modèle revendiqué est le pragmatisme et le refus de l’idéologie, mais qui véhicule en fait nombre de représentations. Au centre de ce discours, il y a une rhétorique du « mouvement » et du « changement » qui donne très vite l’impression d’un mouvement sans but ni sens : il faut changer parce qu’il faut changer... Il importe de distinguer cette culture de « mouvement permanent » du discours de modernisation qui a pu exister dans l’après-guerre. Il ne s’agit pas d’en cultiver la nostalgie, bien sûr, mais c’est intéressant de le mettre en perspective pour comprendre les différences et saisir ce que notre époque a de spécifique. La principale différence est que la modernisation de l’après-guerre était ancrée dans une vision historique, ce qui n’est plus le cas aujourd’hui. Jusqu’aux années 1960, la modernisation se conçoit comme un pont entre le passé – « une certaine idée de la France » ou de la République, le gaullisme étant une des modalités de cette représentation qui pouvait s’appuyer sur les figures de la nation, à droite, ou des luttes populaires à gauche – et un avenir de progrès, où on allait gagner quelque chose : bien-être et émancipation... La modernisation était donnée comme un moment particulier dans un mouvement plus long. Les politiques assumaient la narration de ce continuum plus ou moins conflictuel selon les versions, et qu’on peut appeler l’histoire.

L’appel à la modernisation serait donc, paradoxalement, le signe d’une difficulté à se penser dans l’histoire ?

Ce qu’il y a de sûr, c’est que les représentations antérieures de l’histoire sont en crise. Les injonctions à la modernisation ne s’appuient plus sur l’idée du progrès, mais sur une rhétorique du mouvement. En politique, cela a pu se traduire par la formule du « parti du mouvement », lancée en son temps par Jack Lang ; même les communistes, qui avaient pourtant antérieurement avec le marxisme une vision de l’histoire forte et structurante, ont fini par adopter ce nouveau vocabulaire où l’on « bouge », avec le slogan « Bouge l’Europe ».

Sous cette injonction constante à bouger, se cache une déconnexion des sociétés démocratiques avec l’histoire. Sans vision de l’histoire, il nous reste le mouvement. Un mouvement qui n’est plus articulé ni au passé, ni à des lendemains qui chantent, un mouvement qui n’a plus de signification ni de direction, qui n’est plus que mouvement. De quoi désemparer la société…

Dans votre optique, ce lien rompu avec l’histoire amènerait la culture du mouvement à s’emballer…

Oui, et c’est notamment le cas dans le discours managérial. Peter Drucker par exemple, un spécialiste américain du management, a pu écrire que « dans une période révolutionnaire comme celle que nous vivons, le changement est la norme1. » Ce qui est pour le moins paradoxal dans la mesure où la norme suppose un minimum de repères, sans lesquels le changement ne peut prendre sens. L’idéologie de la modernisation, telle qu’elle est développée par un certain courant du management et nombre d’hommes politiques, tend à effacer les références et les normes au profit d’un changement qui n’a plus d’autre horizon que lui-même. Se développe une vision extrêmement chaotique des évolutions et du monde dans lequel on vit. La modernisation tourne à vide, et l’individu n’est plus qu’une parcelle de ce tout chaotique auquel il est constamment sommé de s’adapter.

Ce qui caractériserait l’idéologie de la modernité, en dernier ressort, ce seraient donc des contradictions ?

Non pas des contradictions mais de la confusion et de l’incohérence qui rendent précisément plus difficile l’expression des contradictions et des conflits sur des oppositions et des choix clairs : on peut dire tout et son contraire, l’important c’est d’aller de l’avant. L’important, c’est d’en être : on ne sait pas où ça va, sur quoi cela va déboucher, mais il faut en être. Et cette nécessité est encore dramatisée par un discours de l’urgence, de l’absence de choix, du sacrifice nécessaire. Il faut changer, très vite, on n’a pas le choix, c’est une question de survie – et c’est de vous que cela dépend ! L’individu, tel qu’il est défini et construit par ce discours, porte en effet une responsabilité écrasante : il est responsable de ses compétences, acteur de son parcours, il doit s’évaluer lui-même… C’est sur les individus que retombe l’absurdité du système.

C’est une course perpétuelle et sans fin, dans laquelle les individus s’épuisent : on leur demande d’être à la hauteur d’évolutions qui s’accélèrent sans cesse, et qu’ils n’arrivent jamais à rattraper. Ils se trouvent confrontés à des injonctions paradoxales à être autonomes et responsables dans un mouvement que personne n’est à même de maîtriser. Ce discours en appelle à une sorte de révolution culturelle permanente. Il y a dans tout ça une pression idéologique qui fait que si vous n’en êtes pas, vous n’êtes rien. Le discours prétend mobiliser les gens, dans un mouvement de modernisation, mais en réalité, il les déstabilise et fabrique du stress.

En d’autres termes, le pouvoir ne serait plus assumé par ceux qui le détiennent ?

En tout cas, on voit apparaître une nouvelle figure du pouvoir que j’appelle le pouvoir informe. On est passé d’un modèle autoritariste et bureaucratique à une figure participationniste et horizontale qui a quelque chose de déconcertant. Evidemment, il était nécessaire et salutaire de se débarrasser de la logique bureaucratique d’avant 1968, avec le petit ou le grand chef autoritaire et omniscient. Mais on ne saurait oublier pour autant qu’une des fonctions symboliques du pouvoir, c’est de fixer un cap – qui peut précisément être discuté, et on parlera alors de démocratie : la dynamique démocratique, qui passe par la mise en forme de conflits, a besoin de repères. Pour cela, il faut avoir un pouvoir qui assume des choix et des orientations clairs. À partir des années 1980, ce n’est plus vraiment le cas.

Pourriez-vous nous donner des exemples ?

On pourrait évoquer la privatisation des entreprises publiques. A EDF-GDF, par exemple, depuis les années 1980 les directions ont tenu de multiples discours qui n’assumaient pas clairement le changement de modèle. Il y avait quelque chose de mou, d’informe, où personne n’osait assumer complètement le changement de cap. Le discours voulait tenir tous les bouts : répondre à la demande sociale, tenir compte des pressions libérales qui s’exerçaient au niveau européen, tout en continuant d’affirmer son attachement au service public à la française... Cela donne un discours patchwork dans lequel les collectifs et les individus ne peuvent plus clairement s’orienter et se déterminer – y compris en s’opposant. Quand vous êtes face à un discours qui dit tout et son contraire, qui ne donne pas l’impression de savoir où il va, on est en droit de se demander s’il y a toujours un pilote dans l’avion. Voyez le paradoxe de l’affaire : on vous demande d’être responsable, de participer et de prendre des décisions, alors que ceux qui vous y incitent sont soit incapables d’en prendre, soit ne les assument pas. J’ai entendu des syndicalistes dire qu’au moins, « avec les directions à l’ancienne, on savait où on allait, c’était plus clair ». Ce qui ne veut pas forcément dire que c’était mieux avant…

N’est-il pas abusif de parler de responsabilité, dans ces conditions ?

Il me semble que sous ce terme fourre-tout se cache quelque chose de bien différent : la culpabilité. Les individus sont incités à se sentir responsables de tout, sans véritablement savoir au juste de quoi. Cela met le psychisme à rude épreuve : l’individu devient responsable de sa propre situation comme de celle de l’entreprise au sein de laquelle il travaille, alors qu’il n’a pas les moyens de la contrôler véritablement. Le cas de l’évaluation des compétences me semble encore plus net : l’individu est placé face à une longue liste d’items de compétences qui constituent des objectifs qu’il se doit d’atteindre. Nous sommes passés de la contrainte externe exercée par des « petits chefs » à une logique d’intériorisation des normes à l’aide d’outils maniés par des spécialistes. Et les normes d’aujourd’hui ont ceci de particulier qu’elles ne se présentent plus comme des normes. Il est difficile à saisir, ce nouveau pouvoir, car il a abandonné le masque de l’autorité extérieure, et le salarié est amené à le faire vivre en lui-même, à prendre lui-même en charge ce qui auparavant était exercé de l’extérieur. C’est très anxiogène, car l’individu ne peut pas tout intérioriser sans dommage. L’évaluation individuelle, par exemple, véhicule un modèle que j’appelle la performance sans faille : un modèle inatteignable où entre savoir, savoir-faire et savoir-être, l’idéal serait de pouvoir cocher toutes les cases – ce qui est bien sûr impossible. Vous serez toujours en décalage par rapport à ce modèle, et c’est sur vous que retombe la conscience et la responsabilité de ce décalage. Cela devient un problème existentiel pour vous, puisque vous êtes confronté en permanence à votre propre faiblesse. Vous êtes toujours, nécessairement, en défaillance.

D’où une déstabilisation permanente…

… qui induit une sorte de thérapie permanente : dans ce processus, en effet, la formation prend l’allure d’une réparation, d’une cure. Elle se voit chargée de vous « guérir », même quand ce n’est pas vous qui êtes « malade ». Il y a en effet dans cette logique quelque chose de pervers : en mettant hors champ les conditions sociales et les conditions de travail, les individus sont rendus responsables de leur propre situation. Tout est fonction de vous et de vos capacités internes, il dépendra de votre volonté, de votre « motivation », bonne ou mauvaise, pour y remédier. Un trait emblématique de ce déplacement, c’est la mise en avant de la notion de savoir-être. Cette notion s’appuie sur une réalité : les notions de savoir et de savoir-faire ne suffisent plus à définir ce qu’exige l’activité de travail et on évoque beaucoup aujourd’hui les compétences dites « comportementales et relationnelles ». L’activité professionnelle, c’est un fait, est soumise à des exigences nouvelles, avec notamment un rôle plus grand dévolu à la parole et à la communication. Mais sur la façon dont on s’est emparé de cette question, il y a beaucoup à dire. En premier lieu, on a abordé le problème sous un angle psychologique, au lieu de prendre en compte les situations effectives de travail : ce qui a permis à toute une sous-culture psychologisante de pénétrer l’univers du travail, où elle n’avait rien à faire.

Ensuite, on a voulu transformer les cadres en militants de l’idéologie managériale, ce qui relève à mon avis du mélange des genres : on peut être efficace dans son travail sans pour autant adhérer à tous les discours sur les « valeurs » de l’entreprise et les codes de bons comportements édictés par les directions et les bricoleurs du comportement.

Enfin, il faut bien comprendre ce qui se cache derrière les « valeurs » et les « compétences comportementales et relationnelles » : les audits du savoir-être réalisés dans certaines entreprises dessinent en filigranes un portrait du cadre idéal qui ne change guère : il est totalement impliqué et dévoué, il ramène du travail à la maison, il fait des heures supplémentaires sans rechigner etc. L’imagerie classique, en somme, sauf que tous ces comportements sont considérés comme des qualités personnelles. Celui qui ne se coule pas dans ce moule n’est pas seulement un professionnel défaillant, mais une personne défaillante. Ce qui était le problème de l’entreprise devient le problème de l’individu…

On passerait en somme du bon professionnel à la bonne personne ?

Oui, avec tout ce que cela peut avoir de tendancieux. La notion de savoir-être a permis la réaffirmation d’un modèle de bon comportement, celui-là même dont avait toujours rêvé un certain type de patrons, et qui trouve une légitimité nouvelle dans la psychologisation. Avec le taylorisme, on s’intéressait à la vitesse d’exécution du corps humain décomposé en comportements réflexes, alors qu’à présent, avec les outils de gestions psychologisés, c’est la personnalité toute entière qui est impliquée dans la production.

On mesure mal, d’ailleurs, à quel point cette notion du savoir-être a pu heurter de plein fouet la culture des ingénieurs, des techniciens, des ouvriers, fondée sur des valeurs professionnelles. Cela dit, l’idée de reconnaître le savoir-faire impliqué dans l’activité professionnelle et sociale, qu’aucun diplôme ne mesure mais qui compte énormément dans la vie professionnelle, est légitime. Mais cette dimension a été pervertie en étant interprétée selon le modèle du savoir-être psychologisant. On invoque constamment la personne, mais il faut bien se rendre compte que la personne dont parlent ces théories du management, c’est un patchwork de comportements qui n’a pas grand chose à voir avec un individu capable d’autonomie de jugement. De la même façon, l’éthique ne saurait se réduire à la longue liste de valeurs sur papier glacé, décrétée par les directions générales. J’appelle cela l’éthique en stock : il y a à la fois le côté scout du patronat chrétien, marqué par la culture traditionnelle de la bonne action et du dévouement à la collectivité, et la culture du désir issue de 1968 : être bien dans sa peau et dans sa tête, vivre l’entreprise comme un lieu d’épanouissement individuel... Il n’y a pas grand-chose en commun entre ces deux cultures, mais elles se rejoignent dans la mise en avant d’un engagement subjectif dans l’entreprise impliquant la personnalité tout entière pouvant amener de graves déséquilibres dans la vie privée et sociale.

Est-ce que la véritable personne humaine, justement, ne disparaît pas derrière les constructions culturelles qui en sont faites ?

A la relation humaine se substituent des outils d’évaluation et de gestion qui sont complètement fétichisés. La déshumanisation consiste à réduire l’être humain à une somme de compétences qu’on pourrait évaluer à loisir en vue d’un fonctionnement optimum, comme une machine à produire. Les vraies qualités humaines, c’est le courage de dire les choses, d’affronter le conflit, ou encore ce que l’on appelait jadis le tact et la diplomatie : toutes choses qui ne s’apprennent pas avec des « boîtes à outils » conçues par les psychologues comportementalistes et vendues fort cher sur le marché de la formation.

Il y a une déshumanisation des rapports hiérarchiques. Les outils permettent de faire oublier, ou plus exactement essaient de contourner cette dimension pourtant fondamentale des organisations. Le rapport hiérarchique est inégalitaire et il comporte une dimension de contrainte. Aujourd’hui ce rapport essaie de se redéfinir en assumant mal ces dimensions. Mai 68 et les années qui ont suivi sont le moment d’une crise forte des repères symboliques de l’autorité dans l’ensemble des sphères de l’activité et donc dans les entreprises où les hiérarchies, les cloisonnements et la discipline productive ancienne sont mises en question. La reconfiguration qui s’est amorcée s’est opérée sous le mot d’ordre de la « libération », et le management par l’autonomie en est l’un des meilleurs exemples. Mais cette autonomie n’a rien à voir avec la liberté, ce serait plutôt la tentative d’inculquer l’auto-servitude. Sous prétexte de casser l’ancienne figure de l’autorité, on est passé à des outils de gestion déshumanisés et d’autant plus contraignants qu’ils sont construits avec une prétention à la scientifique. Ce qui les rend évidemment peu contestables, et enferme les individus dans des situations impossibles : on peut se révolter contre l’arbitraire d’un chef, c’est plus difficile quand on a affaire à un questionnaire d’auto-évaluation avec un vocabulaire faussement savant et technicien.

On ne peut pourtant pas en revenir au petit chef à l’ancienne…

Je ne suis pas un nostalgique de l’ordre ancien, mais j’insiste sur les effets pervers des nouveaux modes d’encadrement et de contrôle, qui piègent l’individu en faisant comme si tout reposait et dépendait de lui. Le problème aujourd’hui, c’est qu’on est coincé entre deux modèles : le modèle moderniste que je viens de décrire, qui a trouvé son paroxysme dans la nouvelle économie, et le modèle de l’autorité à l’ancienne, qui opère en ce moment une sorte de retour réactif. On est à la recherche d’un modèle de participation dans le travail qui ne soit ni le modèle paternaliste ou autoritariste à l’ancienne, ni le modèle néo-libertaire, manipulateur et déstabilisateur qu’on a vu se développer dans les années 1980.

Je me méfie des organigrammes plats. Il existe dans le travail un écart entre dirigeant et dirigé, une inégalité de fonction, et la démagogie consiste à dire que cet écart sera supprimé. C’est tout l’imaginaire des start-up, où on est tous copains et où le patron est comme les autres. Or, il existe une inégalité d’intérêt, de compétences, d’engagement. Tout l’art du management consiste précisément à faire au mieux avec les hommes tels qu’ils sont, en tenant compte de leurs différences de ressources et d’implication. On cherchera à développer leurs compétences professionnelles par la formation, certes, mais aussi en améliorant les conditions et l’organisation du travail en vue d’améliorer la productivité et la qualité du travail effectué. Il ne s’agit pas de chercher à les transformer complètement, à en faire des hommes nouveaux dont l’entreprise moderne serait censée avoir besoin. Or, dans l’idéologie managériale moderne telle que je vous l’ai décrite, il y a un activisme qu’on retrouve d’ailleurs dans certaines pratiques militantes, et qui est toujours déçu, parce que les personnes ne coïncident jamais avec le modèle de « personne parfaite » (militant parfait, cadre parfait) dont on a rêvé. La question pour un responsable c’est bien plutôt de se demander comment employer au mieux ceux dont il a la charge, et non pas de se demander comment faire pour les changer du tout au tout. C’est pour cela qu’il faut se méfier de toutes les théories, de tous les outils qui projettent un salarié idéal, un individu idéal.

Le meilleur management, dans ces conditions, ne sera pas celui de la personne, mais du collectif…

Oui, parce qu’en raisonnant dans un cadre collectif, on ne se focalise pas sur les défaillances et les lacunes d’un individu, mais on resitue cette question dans un ensemble, ce qui n’évacue pas pour autant la question de la responsabilité individuelle. Le collectif a les moyens de voir son efficacité améliorée, en jouant sur la place de chacun et en optimisant l’organisation.

Je voudrais d’ailleurs insister, à cet égard, sur un problème particulier lié aux jeunes cadres, qui sont souvent parmi les « activistes » que je vous ai décrits. Par rapport à leurs aînés, ces jeunes cadres ont non seulement moins d’expérience, mais ils ont la plupart du temps peu de contact avec d’autres catégories sociales – contact qui s’opérait autrefois par le service militaire, par exemple, mais aussi par l’école. De ce fait, ils peuvent avoir tendance à méconnaître les différences d’intérêts, de valeurs, d’implication qui existent autour d’eux. Si l’on revient à la modernisation de l’après-guerre, il faut noter au contraire que les élites, à travers l’expérience de la guerre ou de la résistance, avaient été en contact avec d’autres catégories de la population, et que ce décloisonnement social est une expérience humaine importante quand on a des responsabilités d’encadrement. Il y a tout un apprentissage à faire, avant de réaliser que tout le monde n’est pas à son niveau, que les autres ne comprennent pas au quart de tour ce que vous dites, et que les « boîtes à outils » n’ont pas réponse à tout...

Il me semble que les pratiques et les discours actuels de la modernisation sont marqués par un certain autisme, une forme d’aveuglement à l’égard du fait que tout le monde n’a pas les mêmes intérêts et les mêmes modes d’implication dans le travail. Une des questions qui se pose aujourd’hui aux jeunes cadres, c’est comment mieux connaître et nouer le lien avec ceux dont ils vont avoir la charge et la responsabilité.

Quelles seraient à vos yeux les solutions ?

Par exemple, le « stage ouvrier » tel qu’on le pratique dans certaines grandes écoles mériterait d’être beaucoup plus valorisé, ou encore le travail comme exécutant pendant un temps donné avant d’occuper des postes de responsabilité me semble une excellente chose, parce que cela permet de se frotter aux gens, aux conditions de travail, et de sortir de l’imaginaire irréaliste de tout un courant du management.

Dans les grandes entreprises, on envoie souvent les jeunes cadres à l’étranger ; à mon sens, ce n’est pas sur le seul plan géographique qu’il faudrait se décentrer, mais sur le plan social. L’idée centrale, c’est de se confronter directement à la réalité, à d’autres individus et catégories sociales pour acquérir une expérience professionnelle et humaine, pour acquérir une sagesse pratique et ne pas se laisser fasciner ou duper par les outils du management à la mode.

Sans doute faudrait-il aussi privilégier dans les enseignements un corpus de culture générale liés aux problèmes effectifs rencontrés dans l’activité de travail. Il s’agit de rompre avec la sous-culture managériale, éclectique et confuse, qui règne dans nombre de stages de formation. Il est possible d’éclairer les problèmes rencontrés dans le travail par une approche qui donne une large place aux sciences humaines. Par exemple, l’histoire, la sociologie, la philosophie… peuvent permettre de mieux comprendre les évolutions du travail, de la société. La culture permet aussi de mieux comprendre les gens, de prendre du recul sur sa propre pratique et d’éclairer des enjeux de société. Les « boîtes à outils » visent à une immédiateté opérationnelle qui a quelque chose d’aveuglant et peut se révéler contre-productive. Au contraire, la culture générale permet l’analyse, le recul réflexif et critique qui favorisent les décisions sensées. Il s’agit là aussi de rompre avec cet activisme managérial et communicationnel inefficace, insignifiant et vain, qui finit par faire perdre l’estime de soi-même.

L’enseignement, les formations seraient alors le lieu privilégié d’un espace de résistance ?

Jusqu’à un certain point : mais je crois que les syndicats ont un rôle à jouer, ici, en renouant avec ce que l’on appelait autrefois l’éducation populaire et notamment en mettant en relation les militants et les intellectuels – qui trouveraient ainsi un moyen de sortir du ghetto ! On a, pour l’essentiel, quitté les affrontements idéologiques très sectaires et très dogmatiques, ce qui est bien, mais pour aboutir souvent à une logique d’expertise et de constat, très technique et éclectique : il serait utile de faire circuler à nouveau un peu de sens dans tout ça, ne serait-ce que pour retrouver un peu de passion dans le débat et la confrontation démocratique…

1 : Peter Drucker, L’Avenir du management, Éditions Village mondial, Paris, 1999, p. 75.

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