Entretien avec Liliane Aurousseau & Catherine Grangeon Un tiers pouvoir ?

Coaches, experts, consultants
Année 2006 - Revue n°418

On connaît le rôle des conseils en stratégie, on sait que leur fonction d’expertise externe n’est pas seulement destinée à appuyer la décision, mais souvent à l’endosser, soit pour arbitrer entre dirigeants, soit pour en porter la responsabilité en cas d’échec. Plus subtiles sont les missions des consultants en ressources humaines, vers qui sont externalisées certaines tâches particulièrement délicates de l’encadrement et de la gestion RH : accompagner un plan social, aider au changement, participer au reclassement et à l’outplacement. Cette externalisation redéfinit les jeux de rôle qui structurent les collectifs de travail, et à ce titre elle mérite qu’on s’y arrête. Mais être consultant est aussi un métier, avec ses stratégies, ses figures libres ou imposées, sa déontologie enfin.

Comment un dirigeant en vient-il à solliciter les conseils d’un coach ou d’un consultant en ressources humaines ?

Liliane Aurousseau. Même si elles sont quelquefois exercées par les mêmes personnes, il faut tout d’abord bien distinguer les deux fonctions : le coach travaille avec le dirigeant, et lui fournit un soutien personnel dans sa pratique managériale, tandis que le consultant va davantage exercer des missions pour l’entreprise, qui l’amèneront à entrer en contact avec les salariés.

Pour le coaching, les motivations sont diverses mais il me semble qu’elles se ramènent souvent à une forme de solitude. Par exemple, un PDG qui ne peut faire de retour sur sa pratique managériale ni avec ses collaborateurs directs, ni avec son conjoint ; ou encore un dirigeant confronté à un conseil d’administration déchiré par des conflits, et qui fait appel à un coach pour l’aider à y voir plus clair, à dégager des solutions, à décider des arbitrages.

Il faut remarquer que la délégation de fonctions managériales, dans ce type de mission, est rare. Cela m’est arrivé une fois, dans un contexte bien particulier où le dirigeant était confronté à un problème qu’il ne pouvait ni régler personnellement, ni déléguer en interne. Le rôle du coach comporte une dimension psychologique, mais il est surtout professionnel : il permet de modifier le fonctionnement managérial, soit en donnant des outils au dirigeant, soit en l’aidant à faire sortir son organisation d’une culture managériale dommageable – exemple classique, une culture clanique avec des incivilités, qu’il s’agit de reprofessionnaliser. L’expertise du coach, la variété de son expérience sont ici utiles, elles peuvent aider à remettre les problèmes en contexte ou à en évaluer l’ampleur.

Il y a, c’est vrai, un côté gourou dans le coaching, et les pratiques sont pour le moins diverses. Mais c’est une fonction que l’on peut exercer avec professionnalisme, sans jouer à l’apprenti sorcier, et en ne cherchant pas à se rendre indispensable. L’objectif est au contraire de rendre, d’étayer ou de reconstruire une indépendance de pensée, une identité professionnelle, une capacité à mieux se prendre en charge et évoluer dans son milieu professionnel.

Catherine Grangeon. Idéalement, le travail du coach consiste à travers un regard bienveillant et positif à autoriser les personnes à être ce qu’elles sont, tout en les amenant sur du professionnel. Mais quelquefois, le coach est la première personne depuis longtemps avec qui la personne peut parler normalement de sa pratique – normalement, c’est-à-dire professionnellement, mais sans entrer dans le jeu de rôle des cercles dirigeants où le doute est assimilé à de la faiblesse.

Liliane Aurousseau. On fait généralement appel à un coach à l’occasion d’une crise. L’idéal est que cette crise soit un événement « passeur » pour la personne, et qu’elle s’en rende compte ; qu’elle permette de passer à une autre phase professionnelle. C’est là l’un des enjeux du travail de coaching.

Catherine Grangeon. Dans le cas de l’expert ou du consultant, on est dans une configuration différente, avec une vraie délégation de responsabilités. Il s’agit d’aider l’entreprise, non pas seulement une personne. L’interlocuteur est alors le patron ou le DRH, suivant la taille de la structure – avec comme condition première d’avoir des responsabilités et un budget.

Comment se construit la demande, comment devient-elle commande ? Premier cas de figure : le commanditaire admet qu’il ne sait pas faire. Second cas de figure, il sait faire, mais il n’a pas le temps. On est là dans des logiques d’externalisation classique, qui relèvent simplement d’une certaine façon d’organiser le travail.

Certaines organisations ne veulent pas avoir un responsable en permanence, et pour ces postes sensibles elles préfèrent aussi en changer sans problème. L’enjeu peut être économique, organisationnel, mais aussi politique, avec comme idée de ne pas incarner une fonction donnée au sein de l’organisation, mais en externe. Certaines décisions sont ainsi assumées de l’extérieur et non pas par la hiérarchie.

On rejoint alors le troisième cas de figure, quand pour des raisons politiques ou stratégiques on a besoin d’un tiers pour faire une démonstration ou porter un message. Soit à destination des niveaux inférieurs, soit pour arbitrer entre différents services ou face à un conseil d’administration.

On voit bien l’utilité de l’expert pour débloquer une situation en imposant une vision plus technique, par exemple, mais l’enjeu n’est-il quelquefois pour le dirigeant pas de se défausser de certaines de ses responsabilités ?

Catherine Grangeon. Il est vrai que la démarche n’est pas toujours saine, et que le patron a souvent besoin de se déculpabiliser, ou de prouver qu’il traite un problème correctement, en y mettant le prix par exemple. Mais il serait malhonnête de leur jeter la pierre : sur des sujets sensibles, voire affectifs comme la communication ou la gestion des ressources humaines, le recours à l’expert est aussi une façon de se doter d’une caution morale, éthique, ou technique. C’est une façon de construire l’autorité, mais aussi de la partager. A l’externe, certes, et non en interne ; mais dans ce partage il y a une place faite à la faiblesse, à l’aveu de ses limites.

Liliane Aurousseau. La décision de faire appel à un intervenant extérieur peut avoir comme enjeu la recherche d’une objectivité ou d’une neutralité : le consultant n’est pas pris dans les jeux et les rapports de force, il est moins suspect de manipulation. Cela d’autant plus qu’il a su construire une réputation qui lui permettra d’obtenir la confiance de toutes les parties. Mais son rôle officiel et l’enjeu réel de sa mission ne sont pas toujours identiques.

Lors d’un conflit social, par exemple, le consultant RH appelé en renfort pour accompagner les licenciements est là, bien sûr, pour aider les salariés à se reclasser, mais au-delà, une bonne partie de sa mission – ce pour quoi il est payé – consiste à faire retomber les angoisses et l’agressivité.

D’où un jeu subtil, où il s’agit tout à la fois de s’imposer auprès des salariés et de prouver au client ce qu’on lui rapporte. Il y a là une posture qui n’est pas toujours simple à gérer, et peut s’avérer problématique. Lorsqu’on est chargé par exemple de travailler au reclassement d’un salarié, le client, d’un point de vue éthique, c’est ce salarié ; mais d’un point de vue financier, c’est l’entreprise.

Pour tenir la route face à ce qui peut devenir un dilemme, il faut au consultant une réelle indépendance. Face au dirigeant, cela implique de négocier précisément un espace d’autonomie, et jusqu’à un certain point de construire avec lui un rapport de force : en lui expliquant, par exemple, que dans les entretiens avec les salariés beaucoup de choses sont dites, souvent très personnelles, et que les éléments communiqués au dirigeant ne le seront jamais qu’en accord avec le salarié.

Cela suggère qu’il y a aussi une négociation avec le salarié, et donc que le consultant construit son indépendance d’un côté comme de l’autre.

Liliane Aurousseau. Oui : on se met d’accord avec le salarié sur ce qu’il accepte de laisser remonter au dirigeant. Il y là aussi une relation à construire, une relation encadrante, pourrait-on dire, mais surtout encadrée (avec une sorte de cahier des charges). Elle l’est par le nombre des séances (10, par exemple), par le voussoiement, par une certaine façon de ramener le salarié vers une vision plus objective de sa situation. Cela exige, ce qui n’est pas toujours aisé, de se tenir à bonne distance du drame vécu par le salarié. Car dans ces cas-là, beaucoup de choses ressortent, des deuils, d’anciennes séparations, des interrogations sur sa propre valeur. Il n’est évidemment pas possible pour le consultant d’être indifférent à cette histoire, mais s’il veut vraiment aider le salarié il doit aussi être en mesure de lui permettre de se raccrocher à des éléments objectifs, au monde extérieur en quelque sorte et à un futur possible.

Avec la présence des consultants dans des situations délicates comme de gérer un plan social qui a déjà été décidé, on est dans des situations délicates, mais somme toute techniques. Qu’en est-il lorsque le consultant est appelé à la rescousse lors d’un conflit social ?

Catherine Grangeon. Il peut être amené à endosser des postures différentes : porter la parole de la direction ou du CE, analyser… Ces postures se rejoignent toutefois dans l’idée que le consultant est un médiateur, pas complètement neutre mais capable de jouer le rôle du tiers. Le rôle de tiers peut aussi être joué par un avocat, qui fait alors l’interface avec cette autre figure d’un troisième pouvoir : le droit. Ce tiers pourra également être issu de la hiérarchie syndicale ou encore du salariat, notamment ceux des salariés qui ont des compétences sur lesquelles le délégué syndical peut s’appuyer.

L’enjeu de cette médiation n’est rien de moins que de rendre justice à celui qui ne peut pas s’exprimer, en rendant son point de vue audible. C’est un rôle essentiel, qui peut souvent permettre de rapprocher les points de vue, mais aussi conduire à marquer plus nettement les différences. Mais la formulation de ces différences, le cas échéant de cette conflictualité est déjà une façon d’avancer.

Qu’il se présente ou non sous l’apparence du consultant, le tiers joue alors un rôle central, un rôle éminemment politique. Non parce qu’il exercerait un pouvoir, mais parce qu’il clarifie les discours.

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