Lors de cette recherche-action, plusieurs équipes ont eu l’impression de découvrir chez les salariés des aspirations qui ne coïncidaient pas avec la représentation qu’elles s’en faisaient.

Les messages que l’on reçoit lorsqu’on se met vraiment à l’écoute des salariés sont en effet à la fois forts et déstabilisants.

Ce caractère déstabilisant tient d’une part à ce que les salariés peuvent être confrontés à des expériences contradictoires qui ne sont pas faciles à exprimer. Les résultats de la recherche-action indiquent par exemple que les cadres perçoivent et comprennent la nécessité d’évolution des entreprises au sein desquels ils travaillent. Mais ils n’adhèrent pas ou très peu à la manière dont ces transformations sont conduites ; ils ont le sentiment de subir ces évolutions alors que leur rôle de responsable devrait plutôt les placer en situation de les penser, de les orienter et de contribuer à les mettre en œuvre. On remarque la contradiction entre les réalités qu’ils vivent et les perspectives dans lesquelles les introduit le management, entre le caractère souvent pointu de leurs compétences et le travail de « petites mains » qui leur est demandé au quotidien, parfois éloigné de leur cœur de métier, entre les exigences de leur propre métier auxquelles ils ont du mal à répondre et le travail pour les autres (reporting, réunions, tableaux à renseigner…).

D’autre part, il est important de noter que tout ne peut être mis en mots. Il y a des aspects du travail qui nécessitent des observations pour être mis en évidence. Pour d’autres, il faudrait examiner les traces du travail, etc. Cela milite pour un croisement des méthodes dans l’étude du travail des cadres. Mais lorsqu’on recourt à la parole, il faut faire la part de la légèreté du déclaratif, de sa rapidité, de sa tendance au raccourci. Une écoute intelligente peut aider à mieux cerner la représe