Entretien avec Poly Langa A l’écoute du travail

Une méthode et ses enjeux
Année 2008 - Revue n°432

Pour les équipes syndicales, aller à la rencontre des salariés signifie souvent d’expliquer démarche et positions, bref de parvenir à se faire entendre. Les écouter, comprendre leurs aspirations et leurs difficultés est tout aussi essentiel mais n’a en réalité rien d’évident. La question n’est pas seulement de faire le pas, mais de parvenir à une compréhension aussi juste que possible de ce qui se passe « sur le terrain ». Or il faut se rendre compte qu’une telle compréhension ne va pas de soi. Pourquoi ? Comment parvenir à une meilleure représentation ? C’est tout l’enjeu de la démarche de recherche-action, sur laquelle nous revenons avec Poly Langa, l’un des scientifiques qui ont accepté d’accompagner notre démarche.

Lors de cette recherche-action, plusieurs équipes ont eu l’impression de découvrir chez les salariés des aspirations qui ne coïncidaient pas avec la représentation qu’elles s’en faisaient.

Les messages que l’on reçoit lorsqu’on se met vraiment à l’écoute des salariés sont en effet à la fois forts et déstabilisants.

Ce caractère déstabilisant tient d’une part à ce que les salariés peuvent être confrontés à des expériences contradictoires qui ne sont pas faciles à exprimer. Les résultats de la recherche-action indiquent par exemple que les cadres perçoivent et comprennent la nécessité d’évolution des entreprises au sein desquels ils travaillent. Mais ils n’adhèrent pas ou très peu à la manière dont ces transformations sont conduites ; ils ont le sentiment de subir ces évolutions alors que leur rôle de responsable devrait plutôt les placer en situation de les penser, de les orienter et de contribuer à les mettre en œuvre. On remarque la contradiction entre les réalités qu’ils vivent et les perspectives dans lesquelles les introduit le management, entre le caractère souvent pointu de leurs compétences et le travail de « petites mains » qui leur est demandé au quotidien, parfois éloigné de leur cœur de métier, entre les exigences de leur propre métier auxquelles ils ont du mal à répondre et le travail pour les autres (reporting, réunions, tableaux à renseigner…).

D’autre part, il est important de noter que tout ne peut être mis en mots. Il y a des aspects du travail qui nécessitent des observations pour être mis en évidence. Pour d’autres, il faudrait examiner les traces du travail, etc. Cela milite pour un croisement des méthodes dans l’étude du travail des cadres. Mais lorsqu’on recourt à la parole, il faut faire la part de la légèreté du déclaratif, de sa rapidité, de sa tendance au raccourci. Une écoute intelligente peut aider à mieux cerner la représentation que le cadre a de son travail, à dépasser cette représentation ou à la conforter en s’appuyant sur les faits vécus. Ce qui nécessite à la fois de la disponibilité et de la technicité.

Cette approche semble se détacher des sondages à travers lesquelles les médias et les acteurs sociaux interrogent régulièrement l’opinion des cadres.

C’est vrai. Je ne voudrais pas suggérer pour autant que le déclaratif « brut » et les enquêtes n’ont aucune valeur. Au contraire ! Tout ce qu’on sait des cadres repose pour l’essentiel sur leurs déclarations. C’est particulièrement frappant quand on examine la littérature francophone. Les cadres se considèrent eux-mêmes comme des travailleurs à part entière : ils parlent de leur travail, le décrivent, en soulignent les spécificités, n’hésitent pas à évoquer leurs conditions de travail, en positif ou en négatif.

Mais la complexité de leur travail milite clairement pour des investigations plus élaborées. Essayons d’expliquer pourquoi, en faisant rapidement un parallèle avec l’histoire de l’étude du travail ouvrier : on a considéré pendant longtemps que l’ouvrier n’avait rien à dire sur son travail. L’ingénieur le concevait, l’organisait et lui se devait de l’exécuter. L’ouvrier fordiste était invité, la formule est terrible, « à laisser sa tête au vestiaire avec son chapeau ». Plusieurs traditions de recherche (syndicale, sociologique, psychologique, ergonomique et j’en oublie) ont contribué, non seulement à crédibiliser cette parole ouvrière, mais, en utilisant des méthodes variées, à mieux faire connaître ce travail ouvrier dans sa complexité, dans ses conséquences éventuelles sur les travailleurs et la société dans son ensemble. En ce qui concerne le travail des cadres, on est un peu dans l’hypothèse inverse qui consiste à postuler qu’ils savent et qu’il suffirait de « bien les écouter ».

Peut-être cette tendance à accorder foi à ce que disent les cadres explique-t-elle que certains sujets, comme les conditions de travail, ne soient apparus que très récemment.

Oui, et il faut rappeler à cet égard que votre organisation a eu ici un rôle moteur : c’est en gros dans la deuxième moitié des années 1990 que la CFDT Cadres, qui s’appelait alors l’UCC-CFDT, a commencé à sentir que ce qui était jusqu’alors perçu comme un non-sujet était en fait un vrai sujet. Le contexte était celui de la préparation des 35 heures. Une journée « Conditions de travail » fut ainsi organisée en janvier 1996, avec l’objectif d’arriver à des propositions et de forger des outils de négociation, notamment en matière de diminution du temps de travail. Il faut mesurer la nouveauté de cette démarche, à l’époque. L’idée que les cadres pouvaient avoir du mal dans leur travail était jusqu’alors absente du débat public ; elle était donc tout naturellement absente du « déclaratif », les cadres ne se sentaient pas autorisés à poser la question et n’avaient pas l’outillage pour poser le problème. La prise de conscience a été tardive, et si une parole syndicale mieux informée a commencé à émerger dans ces années-là, d’autres paroles sont venues envahir le débat et s’offrir aux cadres pour dire ce qu’ils commençaient à ressentir comme un mal-être. Quand on les interroge aujourd’hui, ils répondront ainsi plus facilement en termes de stress, de harcèlement… ce qui pointe une difficulté, et ce n’est pas rien ; mais ne constitue qu’une représentation parmi d’autres. On apprend aujourd’hui à parler des difficultés du travail des cadres, et la recherche-action que nous avons menée est un signe supplémentaire de cet intérêt, de ce surgissement de la question dans le débat social et dans la conscience des principaux intéressés. Mais beaucoup reste à faire pour instruire la question, pour faire en sorte que son élaboration spontanée par les cadres sorte des catégories toutes faites. En attendant, c’est précisément le travail des chercheurs de tout horizon, et bien sûr des syndicalistes, que de contribuer à ce que des études se saisissant du travail des cadres soient réalisées de points de vue divers et en recourant à des méthodes variées.

La parole dominante reste cependant celle de l’idéo logie managériale, avec une culture du dépassement des objectifs qui sous-entend, au fond, que le travail est objectivable. Les cadres interrogés lors de la recherche-action sont-ils à l’aise avec cette culture ?

Il est difficile de donner une réponse univoque à cette question. Car une certaine culture de l’encadrement reste très vivante, qui dit en substance « on assume, tout va bien ». Cette posture reste la clé d’une identité professionnelle fondée sur la mise en ordre du réel : on sait bien que le réel résiste, mais notre boulot c’est précisément de ferrailler avec le réel pour que le travail soit fait.

Cela peut conduire les cadres à sous-estimer leurs difficultés ou leurs besoins. Je vous donne un exemple : un cadre hospitalier doit gérer des pics de fréquentation, avec mettons huit postes d’infirmiers pour une centaine de malades en moyenne. Cette moyenne est évidemment une fiction : il y a parfois dans ce service 80 lits occupés, et parfois on doit gérer près de 200 malades. Le chiffre de 100 malades est une moyenne, un lissage sur l’année qui sert à négocier la dotation du service. Les pics sont gérés par le cadre, sur le modèle de la débrouille : on appelle un tel ou une telle, on lui demande de revenir de congé un peu plus tôt. Parfois, on s’implique davantage soi-même pour boucher les trous. Tant que le système fonctionne, personne ne se pose de question : la culture cadre et les contraintes de gestion de la direction de l’hôpital n’entrent pas franchement en conflit. Cela peut du coup « effacer » la conscience d’une difficulté, ou d’une disjonction entre la réalité du terrain et la vision qu’en a la direction. Or cette conscience revient brutalement lorsque le nombre de malades à accueillir s’élève considérablement, pour une durée assez longue : on ne peut alors plus s’en sortir avec la débrouille. Les effectifs moyens ne représentent pas la réalité. Ils ne représentent qu’un point de vue, celui de la gestion. Ce que je veux montrer avec cet exemple, c’est que comme c’est la nature même de l’activité des cadres que de gérer les contradictions, quand ces contradictions sont mises sous tensions, on a tendance à ne pas s’en apercevoir, ou à prendre sur soi ; ce n’est qu’arrivé au point de rupture que les représentations changent et que les contradictions apparaissent. Auparavant, elles sont en quelque sorte invisibles, et pour revenir à nos questions de méthode elles apparaissent rarement dans les déclarations des cadres.

Il me semble néanmoins que cette situation est en train d’évoluer. Pour une raison organisationnelle tout d’abord : le modèle de la débrouille qui absorbe les chocs peut fonctionner quand la définition des objectifs se fait vraiment en association avec les opérationnels, et dans un langage partagé par tous. Aujourd’hui la décision est prise ailleurs et le langage des opérationnels, celui de la réalité du travail, n’est plus audible là où la décision est prise. Les gestionnaires ne parlent pas ce langage, ne le comprennent pas, ne s’y intéressent pas. Et bien souvent le travail est organisé de telle sorte qu’ils n’ont même pas à l’entendre. Les cadres commencent à prendre conscience de cette situation : ils perçoivent la disjonction entre décision et opération, admettant du même coup que cela leur pose problème.

Il me semble que nous sommes aujourd’hui entrés dans une zone de tension, voire dans certains cas que nous avons atteint un point de rupture, et que les difficultés des cadres, longtemps invisibles, sont entrées dans une zone de visibilité. C’est ce qu’expriment les interrogations sur le sens du travail, qui reflètent une impression de ne pas être compris, de ne pas comprendre le sens des stratégies, voire d’être ignorés ou, pire, de participer à une entreprise de destruction.

Notre société est enracinée dans cette culture de la moyenne, plus qu’on ne peut l’imaginer. Les modes opératoires, les descriptions des pratiques qui nous sont proposés, y compris dans les déclaratifs que nous recueillons sont en fait une expression de ces moyennes que nous élaborons, « pour faire vite ». Formaliser le travail, c’est souvent élaborer le mode opératoire que l’on devrait respecter. Or si celui-ci paraît simple, la réalité qu’il est censé refléter est généralement plus complexe. Celui qui a fait un peu de statistiques sait pertinemment que la moyenne ne définit pas à elle seule une fonction : encore faut-il en calculer l’écart-type. Pensez par exemple à la moyenne de la taille des Français qui est une indication peut-être utile mais qui ne dit rien, sinon pas grand chose de la diversité des tailles dans la population française ! Dans notre modèle très cartésien, nous cherchons parfois à simplifier des réalités complexes. Or si la formalisation est nécessaire, on devrait faire attention aux simplifications qui semblent faciliter la communication tout en pervertissant la réalité.

Comment en sortir ?

C’est loin d’être évident, car nous sommes plongés dans une culture managériale fondée sur les chiffres et les objectifs, au sein de laquelle il est difficile à la fois de percevoir les signaux et de les envoyer. C’est une question de langage, comme je le disais. Mais une seconde difficulté réside dans la rencontre périlleuse entre cette mode et une culture plus ancienne, celle du « bon cadre », celui qui assure. En outre, pour reprendre l’exemple du cadre hospitalier, une meilleure négociation des objectifs passerait sans doute par l’aveu que de temps en temps, il n’y a pas grand-chose à faire dans son service parce qu’on n’a que 80 malades ; mais pour mille raisons, de l’utilité avérée de ces moments de bas régime à la crainte pas totalement injustifiée de devoir renégocier ses moyens sur la base de 80 et non plus de 100 malades, il s’en tient à sa moyenne ; et subit du coup de plein fouet les pics d’activité. Ce genre de questions s’est posé il y a une dizaine d’années lorsqu’on travaillait sur les 35 heures : la mise au jour des « temps morts » a été un élément important de la réorganisation du travail, de l’annualisation par exemple. Mais cela n’allait pas de soi et ce genre de mise à plat ne peut intervenir que dans des circonstances exceptionnelles, qui libèrent la parole. C’est donc, à mon sens, à la construction collective de cette libération qu’il faut travailler, et le syndicalisme est à cet égard un espace irremplaçable.

Enfin, et c’est ici dans une perspective historique plus large qu’il faut se situer, nous sommes aujourd’hui à la fin d’un cycle séculaire de formalisation du travail dont le taylorisme n’a été que l’une des formes, et qui me semble avoir atteint ses limites. L’apparente simplicité de la formalisation ne marche pas. Il est essentiel de « lever le voile » sur la complexité du travail. Cela n’a rien d’évident, notamment parce que pour ce faire on se heurte à la fois à une certaine culture de gestion, disons anglo-saxonne pour aller vite, et à la culture cartésienne des cadres français encore marqués par le modèle historique de l’ingénieur. Ces deux cultures se rejoignent dans une même tendance à la simplification et à la formalisation, nuisible à une bonne représentation du travail. Il est fondamental par exemple d’apprendre à mieux représenter les petits aléas qui font la réalité du travail des cadres : au fond, bien davantage qu’à gérer une moyenne, c’est à gérer les écarts par rapport à cette moyenne qu’est consacré l’essentiel de leur activité. Comment représenter le travail, comment porter cette représentation lors de négociations, par exemple ? C’est l’un des défis du syndicalisme cadres aujourd’hui. Mais on ne peut pas se le cacher : pour les cadres, la question du travail est devenue centrale. C’est ce que nous dit, maladroitement, le nouvel imaginaire de la souffrance au travail. Il est capital d’instruire cette question et d’enrichir les représentations, afin de donner aux cadres non pas seulement la parole, mais aussi les moyens de parler de leur travail ; c’est aussi pour cela que la démarche de recherche-action est décisive.

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