Entretien avec Stéphanie Serrat Apprentissage du management et culture d’entreprise

L’école des officiers de la gendarmerie nationale
Année 2013 - Revue n°455-456

L’école des officiers de la gendarmerie nationale (EOGN) transmet aux élèves officiers les savoirs, les savoir-être et les savoir-faire qui seront indispensables au commandement. L’enseignement insiste notamment sur les retours d’expérience, l’acquisition d’un vocabulaire commun et la place du chef, qui doit toujours être aux côtés de son équipe.

Les officiers de gendarmerie doivent encadrer des équipes qui peuvent être confrontées à des situations exceptionnelles, mais aussi et plus souvent encore à des situations de routine. Comment leur apprenez-vous à gérer ces deux types de situation d’encadrement ?

Dans la gendarmerie, nous ne connaissons pas de situations de routine : toutes les situations d’intervention, même les plus banales, peuvent mal tourner, dégénérer à tout moment. Lorsque des gendarmes sont appelés dans un domicile pour régler un conflit ou constater un cambriolage, ils ne peuvent jamais exclure que les choses ne se passent pas comme prévu. Les gendarmes en intervention gardent toujours à l’esprit qu’un conflit est possible.

A l’Ecole des Officiers de la Gendarmerie Nationale (EOGN), nous formons les élèves officiers à l’acquisition de savoirs techniques et militaires pour faire face à tous les types de situation. Même si nous parlons de commandement plus que de management, c’est bien de cela qu’il s’agit.

Nous donnons aux élèves officiers de la gendarmerie nationale une formation très généraliste : les officiers de gendarmerie sont mutés environ tous les quatre ans dans une autre circonscription ou dans une autre fonction. Nous sommes en réalité des touche-à-tout et nous apprenons aux élèves à adapter leur commandement à des situations qui peuvent être très diverses. Les officiers peuvent travailler selon les moments de leur carrière en état-major (en région ou en département), en opérationnel dans une circonscription, à la direction générale (en administration centrale) ou en école de formation comme la nôtre. Ces mutations présentent un grand avantage : elles permettent d’avoir une vision globale de la gendarmerie. Si toute la carrière se faisait sur le terrain, on perdrait de vue le caractère interministériel de notre métier ou l’importance de la question budgétaire par exemple.

L’enseignement à l’EOGN distille des savoir-faire professionnels, c’est-à-dire des méthodes pour dénouer les crises de manière pacifique. Il dispense également des savoirs académiques, par exemple dans le domaine du management. Enfin, il transmet des savoirs-être : comment se comporter quand on porte l’uniforme du « soldat de la loi », de l’« agent public de sécurité » au service de l’Etat et de la protection des personnes et des biens. Cette formation au savoir-être, fondamentale, passe notamment par une formation militaire de nature à aguerrir physiquement et moralement nos futurs cadres.

Les élèves officiers de gendarmerie sont recrutés de différentes manières : par un concours externe ouvert aux titulaires d’un diplôme universitaire master 2 ou aux fonctionnaires de catégorie A, par un concours interne ouvert aux gendarmes de carrière, mais aussi par recrutement direct au sein des grandes écoles militaires (Saint-Cyr, Naval, École de l’air, Polytechnique...) ou par concours ouvert aux militaires du grade de capitaine des autres armées. Nous recrutons aussi, sur titre, des ingénieurs, des biologistes ou des anthropologues, des spécialistes en ressources humaines ou en logistique, selon des besoins spécifiques à un moment donné. Comme nos élèves viennent d’horizons très différents, nous accordons une grande importance à l’acquisition d’une culture commune, à la transmission de valeurs communes qui fondent l’identité de notre institution.

Comment se déroule concrètement la scolarité des élèves officiers de la gendarmerie nationale ? Comment procédez-vous pour créer cette culture commune ?

Nous travaillons beaucoup à partir de cas concrets, de retours sur expérience, que nous appelons « retex ».

Nos élèves officiers sont notamment formés à la gestion de crise. Dans cette perspective, une étape fondamentale de leur formation militaire consiste en l’acquisition de cadres d’ordre, langage missionnel commun à l’ensemble de la communauté militaire. Par exemple, si en situation de conflit l’officier reçoit pour mission de reconnaître un axe, c’est-à-dire trouver une route sûre pour ceux qui devront l’emprunter, le découpage de la mission en différents actes à accomplir est connu de tous les militaires. Pour le dire autrement, chaque militaire sait ce que cette notion de « reconnaissance d’axe » signifie concrètement et peut le traduire en actions.

Lors de la scolarité, nous accordons une grande importance à l’acquisition du même vocabulaire par tous. La connaissance et la maîtrise de ce langage missionnel commun facilitent le commandement. Les officiers sont là pour mettre en œuvre des missions mais il est fondamental que chacun parle le même langage.

Nous commençons la formation (dans un parcours classique, elle dure deux ans) par une formation militaire. Il faut un esprit de corps très fort dans la gendarmerie et l’acquisition de cet esprit passe par l’aguerrissement physique et mental.

La formation militaire sert à montrer aux élèves qu’un militaire seul n’est rien, les individus qui n’agissent pas en groupe mais côte-à-côte ne peuvent pas grand-chose. Un exercice classique consiste à monter un plan très incliné. Comme il est impossible d’y arriver seul, il faut se coordonner avec d’autres personnes. Ce type d’exercices est corrélé avec d’autres qui doivent conduire à l’aguerrissement moral. Nous apprenons aussi aux élèves à rester lucides en situation de stress lors de stages de parachutisme ou de haute montagne. Nous organisons aussi des missions militaires la nuit durant lesquelles il faut gérer le stress du noir, la gestion des armes à bon escient et le bruit. Lors des stages de formation à l’intervention professionnelle, les élèves sont placés en situation de tension, de fatigue, de stress, l’objectif étant ici de vérifier l’acquisition et la restitution des techniques malgré l’état physique et mental dans lequel ils se trouvent. Le but est de recréer autant que possible les situations qu’ils rencontreront sur le terrain.

La deuxième partie de la formation est professionnelle et humaine. Ils suivent dans ce cadre des modules de formation à la police administrative, à la police judiciaire, au maintien de l’ordre mais aussi à la gestion des ressources humaines, à l’éthique et la déontologie et au management.

Puis, selon leur classement, les élèves choisissent une dominante d’emploi : sécurité publique générale (les brigades territoriales), sécurité routière, police judiciaire ou maintien de l’ordre. Dans le cadre de cette formation en dominante, ils suivent, pour ce qui est du management, 18 heures de formation de mise en situation. Les séances, de quatre heures, tournent autour de situations concrètes de commandement : « la prise de fonction réussie », « la conduite d’entretien et de réunion », « la gestion des conflits », « Gérer son temps et son stress » et « motiver et responsabiliser son personnel ».

La troisième partie de la formation est académique et s’effectue en lien avec l’université de Paris II Panthéon Assas dans le cadre d’un master droit et stratégie de la sécurité.

L’enseignement du management fait la part belle au management par objectifs : on apprend aux élèves à déterminer des plans d’action qui doivent être adaptés à la circonscription d’affectation et à l’équipe. Le but du management dans l’armée est toujours de transcender les individualités pour atteindre des objectifs communs. Il faut mettre en cohérence les équipes, responsabiliser ses subordonnés et donner du sens à l’action pour assurer la mission qui est la nôtre : assurer la sécurité des biens et des personnes sur le territoire. Les élèves officiers apprennent, et c’est fondamental, à communiquer avec leur équipe de terrain et à expliquer le pourquoi de chaque mission. Par exemple, une lettre de mission peut avoir pour objet la lutte contre les cambriolages et la baisse de leur fréquence. Afin de donner du sens à cette mission, l’officier devra réunir régulièrement, par exemple une fois par semaine, les gradés qui participent à cette mission pour faire un bilan de la semaine écoulée et déterminer, après une analyse fine des éléments de contexte, les modes d’actions à mettre en œuvre tant sur le plan humain qu’en terme de moyens à engager.

Dans la gendarmerie, il est impossible pour le chef de travailler seul. Le travail en équipe, avec les compétences de chacun, est fondamental. Pour que les missions soient couronnées de succès, le chef doit apprendre à responsabiliser ses cadres qui sont des relais incontournables sur le terrain. Le grade de ces cadres n’est pas fondamental sur le terrain. Ce qui compte, c’est avant tout les compétences de chacun et pour certaines missions, un non gradé peut être associé à la direction de la conduite des opérations, par exemple dans le cas d’une enquête de vol à main armée s’il détient des compétences ou des qualifications particulières.

La gendarmerie et la police se sont rapprochées puisqu’elles dépendent maintenant du ministère de l’Intérieur. Comment les gendarmes ont-ils vécu ce rapprochement. Quels types de problèmes de management cela a-t-il causé ?

Le rapprochement entre la police et la gendarmerie s’est concrétisé en 2009 par l’intégration de cette dernière au ministère de l’Intérieur.

Avant ce rapprochement, annoncé en 2002, il y a eu beaucoup d’appréhension chez les gendarmes : comment intégrer des militaires dans un ministère civil ? Quelle place la gendarmerie allait-elle obtenir dans l’architecture de son nouveau ministère de rattachement ?

Cette période de transition a donné lieu à toute une phase d’interrogations sur l’identité de la gendarmerie, pour faire valoir sa juste place.

Lors de cette période, le rôle des officiers a été important et nous avons insisté dans la formation initiale et continue sur le management de la conduite du changement. Un des messages clés de notre enseignement fut de communiquer à son équipe, au jour le jour, les changements qui se profilaient et qui auraient une conséquence directe sur leur carrière et donc leur vie quotidienne. L’institution a beaucoup communiqué auprès des chefs en poste sur le terrain et la structure hiérarchique a été présente à tous les niveaux, jusqu’à l’entité la plus fine. Tous les gendarmes ont été au contact d’un chef qui leur expliquait concrètement ce qui se passait.

L’intégration au ministère de l’Intérieur s’est finalement bien passée et dans la réalité du terrain, il y a eu peu de changements. Il est vrai qu’avant 2009, toutes nos missions relevaient déjà de la sécurité intérieure. Lorsque nous dépendions du ministère de la Défense, il y avait déjà de nombreuses collaborations avec les policiers.

Dans notre institution, le management revêt une dimension particulière car tout le monde habite au même endroit, dans une caserne. Sans intrusion dans la vie privée, le chef porte une réelle attention à la vie des gendarmes, même hors des horaires de travail. L’équilibre familial est important pour pouvoir remplir les missions en ayant l’esprit libre.

Dans l’armée, par ses responsabilités et son engagement auprès de ses hommes, le colonel, commandant de régiment, est désigné comme « le père du régiment ». Cela est vrai aussi en gendarmerie, l’officier, le commandant d’unité doit être proche et attentif à ses hommes. L’esprit de corps est vraiment fondamental et tous les matins, quand les hommes et les femmes prennent leur service, on n’oublie jamais qu’ils peuvent mourir. Pour entretenir et renforcer l’esprit de corps, des moments de convivialité sont organisés régulièrement à la caserne. Ce peut être l’arbre de Noël pour les enfants, les moments de convivialité organisés à l’occasion des arrivées de personnel ou de leur départ des unités ou l’inspection annoncée, c’est-à-dire le passage, une fois par an, du commandant de compagnie pour faire un point sur le bilan de l’année écoulée et donner des perspectives de carrière et de formation. Cette inspection annoncée se termine souvent par un déjeuner ou un dîner, parfois avec les conjoints. Tout cet esprit de corps, nous l’enseignons aux élèves officiers dès l’école.

En définitive, l’intégration au ministère de l’Intérieur nous a donné une occasion d’affirmer notre identité de force de sécurité intérieure et de réaffirmer notre rôle fondamental dans les missions de sécurité. Cet esprit de corps, cette culture d’entreprise pourrait-on dire, tient également au fait que, militaires, nous sommes disponibles en permanence pour le service de nos concitoyens. Seul le temps de repos est réglementé : les gendarmes ont droit à 48 heures de temps libre consécutif par semaine ainsi qu’à cinq soirées par semaines et 45 jours de permission par an. Le reste du temps, les militaires de la gendarmerie sont d’astreinte, en mesure d’intervenir sur tout événement.

La gendarmerie a dû gérer des réductions d’effectifs et de non renouvellement de postes lors de départs à la retraite. Comment apprenez-vous aux officiers à gérer des situations humaines qui peuvent être compliquées ?

Nous avons été confrontés il y a quelques années à des problèmes de réduction des effectifs qui se traduisaient par une politique de non-remplacement des départs. Nous avons dû faire face à des fermetures d’unités ou des restructurations pour répondre à des exigences de cohérence territoriale, par exemple lorsque des unités dépendaient de deux départements ou de deux tribunaux de grande instance. Lorsque des gendarmeries devaient fermer, les gendarmes concernés rédigeaient des fiches de vœux exprimant leurs desirs fonctionnels et géographiques et le plus souvent, les souhaits de chacun étaient exaucés.

Lors de la formation des officiers, nous leur apprenons en cours de management à gérer les conflits internes, à conduire une réunion ou des entretiens individuels. Notre enseignement se construit, principalement, autour de l’étude de cas concrets et de mises en situation. Pour apprendre comment se conduire lors d’un entretien de notation ou de sanction, nous procédons en mettant en place un jeu de rôle avec un élève dans le rôle de l’officier et un autre dans celui du subordonné.

Nous travaillons beaucoup à partir des retours d’expérience, les « retex », pour analyser ce qui s’est bien et ce qui s’est mal passé. Après le drame de Collobrières en 2012 lors duquel deux gendarmes ont été tuées lors d’une intervention, le retex a été connu de toutes les unités de terrain. A l’école, on apprend aux élèves à conduire systématiquement ces retours d’expérience, ce qu’on appelle le debriefing dans le civil. On leur dit qu’il est très important de donner la parole à l’ensemble de l’équipe, quel que soit le grade des gendarmes. Les psychologues de notre institution enrichissent eux aussi leur enseignement à partir de ces retours d’expérience, qui sont au centre de la culture militaire.

Ce qui est fondamental dans la gestion humaine à la gendarmerie nationale, c’est la présence quotidienne du chef sur le terrain. Le chef n’est pas un officier de bureau mais un officier de terrain qui doit être communicant et savoir être proche des hommes et des femmes qu’il commande au quotidien. L’officier doit être un capteur des signaux faibles de l’ambiance de sa brigade. Et cette capacité est d’autant plus importante que les suicides sont hélas proportionnellement plus nombreux que dans d’autres professions.

Aujourd’hui, les problèmes de réduction d’effectifs sont derrière nous et nous sommes plutôt dans une phase de recrutement, surtout de sous-officiers. Pour les gendarmes, le retour à la vie civile s’effectue souvent dans de bonnes conditions. Quant aux officiers, leurs compétences managériales sont reconnues dans le civil et aident à leur reconversion.

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