Faire face au déluge des données

L’intuition au service de la décision
Année 2012 - Revue n°448

Noyés sous le déluge des données, ce que les Américains appellent « Big Data », les cadres peuvent de plus en plus difficilement accomplir une mission qui consiste à prendre des décisions raisonnées à moyen ou long terme. La solution avancée passe, au-delà des outils technologiques de plus en plus puissants, par le travail en groupe et surtout l’acceptation des intuitions, pour sélectionner les informations qui aident à prendre la bonne décision.

Au cours de la seule année 2010, l’esprit humain a créé 600 millions de milliards d’équivalents pages de textes. En 2005, ce n’était, si l’on ose dire, que 75 millions de milliards, selon une étude parue dans The Economist en 2010. Ce déluge de données, ce que les anglo-saxons appellent Big Data, atteint des niveaux jamais vus dans l’histoire de l’humanité et, de surcroît, il est en progression exponentielle. Les cadres en sont submergés et en voient leur travail radicalement transformé.

Auparavant, de la fin des années 50 au milieu des années 70, les données que recevaient les cadres étaient produites par des systèmes informatiques centralisés, puis par des mini-ordinateurs, du milieu des années 70 au milieu des années 90. Ensuite, c’est internet qui a centralisé ces données, du milieu des années 90 aux années 2000. En 1986, 41 % des données étaient produites par des super ordinateurs et 17 % par des systèmes informatiques centralisés (Martin Hilbert et Priscila López, 2011). Dans tous les cas, les données étaient peu ou prou structurées, donc facilement appropriables.

Un changement de volume et de nature dans les flux d’information

Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Le manager fait face à une quatrième vague, celle du tsunami Big Data.

Il est confronté à un changement de degré - la masse de données produite explose, comme nous l’avons vu, tandis que la capacité de l’esprit humain à traiter l’information ne s’est améliorée que de 2,8% entre 1980 et 2008 (Roger Bohn et James Short, 2010).

Le manager est surtout confronté à un changement de nature. Les données sont désormais produites par le flot de mails, les multiples appels téléphoniques, les bibliothèques de documents bureautiques, les bases de données structurées et désormais, les messages transmis par les réseaux sociaux d’entreprises. En 2007, la presque totalité de ces données était générée par des ordinateurs individuels (66 %), des jeux vidéo (24 %) et des téléphones mobiles (9 %). Les systèmes centralisés, structurés, ne représentaient déjà plus à cette date que moins de 1% de la production de données (Martin Hilbert et Priscila López, 2011).

Pour le manager, il n’est plus envisageable de réguler une production de données qui se déroule en temps réel, sous forme non structurée, en flot continu, de sources disparates et de manière désordonnée et non prédictible. Le manager doit gérer des données pauvres, disséminées, incohérentes et fournissant des renseignements contradictoires (Humbert Lesca, 1999). Et cela dans un contexte où le système traditionnel d’information de l’entreprise, composé de cadres intermédiaires dédiés au traitement de l’information, a été réduit considérablement par l’introduction du lean management, justifié par la nécessité d’accroître l’« agilité » des entreprises.

Une prise de décision de plus en plus difficile

Il est ainsi devenu de plus en plus difficile pour le manager de prendre des décisions, c’est-à-dire de transformer des données - des faits bruts - en information (une construction, à travers un processus mental, des données qui lui sont transmises), puis en savoir (des informations organisées par l’activité intellectuelle du sujet) et surtout en connaissance (le résultat de l’expérience personnelle et totale d’un individu, intellectuelle et émotionnelle, qui permet d’être lucide vis-à-vis de soi-même et de son environnement).

Or, la construction de la connaissance est une nécessité pour le cadre. Elle lui permet de traiter des données et de construire de l’information par lui-même pour accomplir son travail. En effet, le métier du manager est de penser et prendre des décisions à moyen ou long terme. Pour cela, il a besoin d’une information d’anticipation. Or, celle-ci, peu répétitive, rassemblée dans un contexte d’incertitude, n’existe que par sa volonté, par ses connaissances accumulées, note Humbert Lesca.

Les technologies sont alors appelées au secours pour traiter ce déluge de données disparates et permettre aux managers d’accomplir leur mission. Une cinquantaine sont déjà recensées, depuis l’« association », qui consiste à découvrir, via des logiciels adaptés, les relations existant entre des données de nature différente, jusqu’à la « visualisation », qui permet de créer des images colorées à partir de flots de données afin de mieux transmettre l’information globale, en passant par Hadoop, un logiciel qui permet de travailler avec des milliers de nœuds de communication et des petabytes de données, selon une étude menée par le cabinet de conseil stratégique Mc Kinsey, en 2011.

À plus long terme, certains prospectivistes affirment que, vers 2050, des robots microscopiques se fixeront dans notre cerveau et accroîtront formidablement sa capacité à traiter l’information.

Cependant, au-delà même de la dépossession du résultat du travail des cadres, de la réification de leur mission, au-delà même de l’industrialisation forcenée de leurs tâches, le traitement technologique des données de masse se trouve dès aujourd’hui confronté à deux impasses.

D’abord, une question de ressources humaines. Le traitement efficace du déluge de données se heurte à un manque criant de personnel formé à ce nouveau domaine de l’activité humaine (statisticiens, informaticiens, actuaires, économistes…), évalué à 1,5 million de spécialistes pour les seuls États-Unis par les consultants de Mc Kinsey.

Ensuite, et surtout, ces technologies procèdent, au fond, d’un postulat de rationalité qui, en matière de prise de décision à moyen ou long terme relève de la mission du manager, et qui n’existe pas. Quelle que soit la manière dont elle lui est transmise, le décideur ne tranche pas en analysant toute l’information disponible. En effet, la situation objective est beaucoup trop complexe pour être saisie dans tous ses détails par un individu. Chacun s’arrête à la première solution satisfaisante qui cadre avec un schéma de référence (Simon, March, 1958).

Une autre solution de traitement du Big Data consiste alors à promouvoir le traitement collectif des informations, partant du principe que plusieurs cerveaux peuvent traiter plus d’informations qu’un seul, que plusieurs cerveaux peuvent confronter leurs « solutions satisfaisantes » afin de parvenir à une seule solution effectivement satisfaisante. Les binômes, dans une confrontation institutionnalisée pour répondre à la complexité grandissante du monde, améliorent le traitement de l’information et, avec lui, les performances de l’entreprise (Marcel, 2009). Le manager peut également se choisir une personne à l’extérieur de l’entreprise, un mentor, comme l’a pratiqué Louis Gallois, alors président de la SNCF.

Des structures collectives de traitement de l’information ont été institutionnalisées dans au moins deux entreprises : l’Oréal et General Electric. La première a créé deux instances explicitement désignées, la « salle des confrontations » et la « salle des panoramas », où les managers invités discutent de tout nouveau projet ou réfléchissent à l’avenir de leur entreprise et de son secteur d’activité. La seconde entreprise, General Electric, pratique le « barbotage ». Plusieurs personnes, sans distinction de niveau hiérarchique, se réunissent pour aborder une difficulté et l’attaquent sous tous les angles afin de faire germer des idées neuves, raconte l’ancien patron du groupe Jack Welch, dans son autobiographie.

Renforcer les capacités intuitives pour filtrer le déluge informationnel

Mais surtout, c’est le cerveau humain qu’il convient de transformer pour répondre au défi du Big Data, en renforçant le rôle de l’intuition, qui permet de se repérer instinctivement dans une masse de données.

Car la prise de décision stratégique est, en fait, fondée à la fois sur le jugement et l’intuition, a prouvé le prix Nobel Simon. Des professionnels amenés à décider dans l’urgence utilisent un processus inconscient de raisonnement par analogie : ils assimilent de façon quasi instantanée la situation rencontrée à une situation déjà connue, afin de retrouver la réaction la plus appropriée, montre le chercheur américain en sciences de gestion Gary Klein, en 1999.

Après l’étude du cerveau humain à l’aide d’IRM, Antonio Damaosio, chercheur en neurosciences, montre en 1999 le rôle des marqueurs somatiques. Lorsqu’un individu est confronté à des événements critiques, les marqueurs somatiques renvoient à une émotion enregistrée dans la mémoire qui amène cet individu à prendre des décisions sans processus cognitifs conscients. Ainsi, l’individu pourra traiter rapidement et efficacement un grand nombre de données, en opérant des choix sans forcément s’en rendre compte.

Pour y parvenir, le manager doit d’abord filtrer le déluge informationnel. C’est ici que prennent place les technologies de traitement des données. Il doit ensuite mettre en place des filtres intimes, avec des notes de réunion, travaillées et retravaillées au fil du temps. Les informations filtrées doivent ensuite être mises en interaction. Cela passe d’abord par la détection et l’analyse de signaux faibles qui permettent d’envisager un dossier sous un angle totalement nouveau.

Cette mise en interaction peut être également déclenchée par des lectures de romans, notamment de science fiction, qui ouvrent au manager le champ des possibles. L’appropriation ne peut être complète que si le manager donne une place à ses intuitions et accepte son cerveau droit, siège de l’émotionnel, de l’expérience et de l’erreur, afin de pouvoir s’en servir plus efficacement, avons-nous montré dans une recherche de 2011.

Il convient donc de former le manager à sentir ses intuitions, les accepter et enfin suivre les pistes qu’elles lui indiquent. Lors de débriefing qui suivent souvent la fin d’une mission ou d’une gestion de crise, les commentaires et les analyses ne devraient pas seulement concerner les connaissances et les actions des managers, mais aussi les intuitions que ceux-ci ont ressenties en situation et la manière dont ces sentiments se sont immiscés dans les actions. Les intuitions qui ont mené à des actions couronnées de succès, devraient être écoutées et renforcées, tandis que celles qui ont conduit à des actions inefficaces devraient être gardées sous contrôle.

De nombreux essais sont probablement nécessaires pour que les managers apprennent à faire la distinction entre les émotions qui facilitent leur prise de décision et leurs actions, et les émotions qui les freinent (Coget, Haag, Bonnefous, 2009).

C’est ainsi que le manager pourra nager aisément dans le déluge des données en mettant en place un processus de traitement de l’information à sa main. Ainsi, l’Homme sera remis au centre du travail intellectuel de grande intensité qui est celui du manager dans l’univers de Big Data.

Bohn R., Short, J., How much information ? Report on American consumers, University of California, San Diego, Global Information Industry Center, January 2010.

Coget, J.-F., Haag, C., Bonnefous, A.-M., “Le rôle de l’émotion dans la prise de décision intuitive”, M@n@gement, vol. 12, n° 2, 2009.

Damasio, A., Le Sentiment même de soi : corps, émotions, conscience, Odile Jacob, 1999.

Hilbert M., López, P., “The world’s technological capacity to store, communicate, and compute information”, Science, 10 février 2011.

Junghans, P. Le bain d’information, un modèle d’appropriation de l’information par les dirigeants de grandes entreprises, thèse en science de gestion, université de Pantheon-Assas, 2011.

Klein, G., Sources of Power: How People Make Decisions, MIT Press, 1999.

Lesca, H., Lesca, E., Gestion de l’information, qualité de l’information et performances de l’entreprise. EMS, 1999.

Marcel J.J., “Why Top Management Team Characteristics Matter When Employing a Chief Operating Officer : a Strategic Contingency Perspective”. Strategic Management Journal, 30, 647–658, 2009.

Simon, H.A., Making Management Decision : the Role of Intuition and Emotion. Academy of management executive, I (1), 57-64, 1987.

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