Dans les années quatre-vingt est apparu en France par diffusion du modèle anglo-saxon ce que l’on a appelé le new public management. En fait de nouveauté il s’agissait d’introduire dans l’action publique des outils issus de l’entreprise. C’est ainsi que sont par exemple apparus le contrôle de gestion dans les universités, la comptabilité à base d’activité à l’hôpital ou encore le marketing territorial. Depuis, un grand nombre de recherches, notamment en sciences de gestion, ont remis en cause la pertinence de cette transposition du privé au public : critères inadaptés à un service (les soins palliatifs ne peuvent pas être évalués sur la rotation des lits) ; pression non gérée sur les ressources humaines ; instrumentation des outils de gestion (le culte de la performance donne du pouvoir à de nouvelles fonctions). En particulier, il a été démontré que la mise en œuvre d’instruments comptables et financiers dans le secteur public traduit en réalité une vision sous-jacente de l’organisation et ne reconnaît pas la spécificité et la diversité des missions publiques.

L’innovation publique est définie sur le site Internet du Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique comme « une administration en mouvement, qui promeut l’innovation dans les services publics, de la conception à la mise en œuvre des politiques publiques »1. Elle est encore souvent appréhendée sous le prisme de l’innovation managériale appliquée au secteur public au niveau des outils et de l’organisation ce qui en limite, à la fois la pertinence et la portée. En revanche, pensée en termes d’influence et de co-construction, l’introduction de management dans l’action publique peut être innovante.

Il s’agit en premier lieu d’optimiser l’influence des entreprises qui développent des stratégies politiques destinées aux décideurs publics.