Gérer la mobilité

Année 2014 - Revue n°462

La mobilité est une réalité. Le rôle de l’encadrement pour l’organiser est capital. Le manager doit se préparer à gérer la mobilité de ses collaborateurs. Il peut les anticiper et les préparer. La mobilité professionnelle est un droit pour les salariés et les agents publics.

La mobilité, même en période de crise (elle sera plutôt interne), est une réalité. Le rôle de l’encadrement pour l’organiser est capital. Il faut comprendre les attentes vis-à-vis de l’entreprise (de l’établissement ou du service) pour pouvoir l’anticiper. Indépendamment des entretiens individuels, douze à dix-huit mois en moyenne après l’arrivée dans une entreprise ou un nouveau poste, le collaborateur fera son propre bilan :

  • Il évaluera l’honnêteté : les promesses faites à l’embauche (au recrutement sur le poste) ont-elles été tenues ou non ? En particulier sur les aspects-clés de l’évolution, de la rémunération, des rapports humains et des missions ?
  • Il comparera sa situation à celle de ses proches.
  • Il mesurera les effets positifs et négatifs de sa vie professionnelle sur sa vie privée.

Il faudrait, au maximum, anticiper et accompagner la mobilité, mais ce principe n’est pas toujours évident, surtout, lorsqu’en tant que manager on a l’impression que ce sont les meilleurs éléments qui veulent bouger et que les autres s’accrochent. L’entretien annuel ou l’entretien professionnel est l’outil adéquat pour repérer et accompagner les projets de mobilité.

La mobilité dans le secteur privé

Partir ou rester : la principale raison qui pousse au départ (notamment des jeunes cadres) réside dans la déception, le non-respect du contrat « donnant-donnant ». Si l’entreprise n’a pas tenu ses promesses (ou est perçue comme telle) et que sa situation de travail ne correspond plus à ses attentes nouvelles, le collaborateur commencera à envisager un départ. La conjoncture du marché de l’emploi (interne ou externe) peut favoriser ce passage à l’acte, ou, à l’inverse, le freiner. Mais, si vous voulez fidéliser vos collaborateurs, cela nécessitera toujours de leur exprimer de la reconnaissance.

Faites-vous aider des RH, lorsque cela est possible, pour accompagner les collaborateurs dans la construction de leur projet, pour régulièrement évaluer leurs compétences et leur proposer les formations nécessaires. Informer et intégrer que la mobilité n’est pas que verticale et sortir du sempiternel principe du up or out. D’ailleurs, les postes de manager n’offrent que peu d’évolutions dans ce sens.

Pour favoriser la mobilité, il faut des garanties, notamment une période « d’essai » dans le nouvel emploi interne ou externe (en général les parachutes ne sont pas utilisés).

  • Définir les actions (formation, tutorat…) à opérer avant le changement de poste dans le délai prévu jusqu’à la mobilité ;
  • Mettre en situation (accompagnée le cas échéant avec des actions d’adaptation et de formation, en relation) avec une montée en charge de l’activité ;
  • Effectuer des bilans à échéances régulières et lors du bilan final, décider en concertation du changement définitif de poste ou du retour (poste précédent ou équivalent).

La mobilité dans la fonction publique

Le droit à la mobilité (mutation, détachement ou mise à disposition…) est une garantie fondamentale depuis 1983 pour tous les agents. Un rapport public constate que la mobilité des fonctionnaires est « plus forte qu’elle n’est en général perçue. » Le pourcentage d’agents de l’Etat qui déménagent et s’installent dans un autre département, au cours d’une année, est largement supérieur à celui des ménages dans leur ensemble. Les agents publics de l’État sont 5 % chaque année à changer de poste et même jusqu’à 10 % dans certains ministères. Elle est parfois imposée1.

Les obstacles à la mobilité professionnelle demeurent nombreux. Obstacles statutaires ou indemnitaires pour passer d’une administration à une autre ou d’un versant à l’autre2, pratiques de gestion peu encourageantes, faible transparence des offres d’emplois ou sur les règles du jeu de la mobilité, manque de valorisation dans le déroulement de la carrière, compétences et acquis peu reconnus dans les choix de mobilité, règles différentes dans chaque service ou collectivité, difficultés matérielles, sociales et familiales ou freins culturels et historiques.

La mobilité nécessite un accompagnement et beaucoup d’agents reprochent à leur hiérarchie un manque d’aide, encore plus nécessaire dans un contexte de réformes constantes. Même quand elle est choisie, la mobilité s’effectue trop souvent en catastrophe et sans préparation. Or, une mobilité professionnelle n’est pas une démarche simple.

1 : Cf. rapport sur « l’affectation et la mobilité des fonctionnaires sur le territoire » du 23 octobre 2013 de l’Inspection générale des Finances, de l’Inspection générale de l’admnistration et de l’Inspection générale des affaires sociales.

2 : Les trois versants de la fonction publique ont des caractéristiques statutaires et indemnitaires différentes.

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