Identités professionnelles

Année 2017 - Revue n°475

Le travail des cadres s’appréhende en le situant dans le contexte de l’évolution de l’organisation du travail. La réflexion de la CFDT Cadres, en s’interrogeant sur les enjeux propres à certains métiers, met en œuvre sa démarche consistant à construire des revendications à partir de l’expérience quotidienne.

Quelques évolutions depuis 1968 qui ont concerné tous les cadres

La plupart des fonctions de cadre existant en 1968 sont encore présentes en 1998, mais la définition et les conditions d’exercice de certaines, qui ont pourtant gardé le même nom, ont parfois totalement changé.

Evolution dans l’utilisation personnelle des technologies Le développement des techniques de traitement de l’information a changé la vie de tous les salariés, et particulièrement celles des cadres. En 1968, le cadre faisait utiliser les technologies par d’autres : ses subordonnés au bureau... ou sa femme à la maison1. Trente ans plus tard, la plupart des cadres sont à la fois devenus utilisateurs personnels de technologies (téléphone, micro-ordinateur, photocopieur, fax, etc.) comme tout le monde, mais aussi déménageurs permanents d’outils « portables ». Avec la tertiairisation et la généralisation des micro-ordinateurs les spécificités du poste de travail du cadre (costumes, bureau, téléphone, etc.) ont disparu : chacun est assis devant un clavier relié par réseau au reste des collègues et du monde.

Importance croissante de la rentabilité financière à court terme. En 1968, les problèmes de rentabilité existaient évidemment mais étaient moins importants qu’aujourd’hui car la concurrence était plus rare : apparus en 1960, les concepts de « contrôle de gestion », de « rentabilité des investissements », de « recherche opérationnelle pour optimiser les placements financiers » ne se développèrent dans les entreprises que dans les années 1970. La priorité était donnée à la rentabilité à long terme, et les groupes industriels étaient plus puissants que les groupes financiers. Le développement du marché boursier et son exigence de rentabilité à court terme bouleversèrent l’échelle des valeurs entre les fonctions de l’entreprise en donnant la priorité aux fonctions « finances » et « commercial » sur les fonctions « recherche » et « production ».

Importance croissante de la fonction « commerciale » En 1968, la fonction « production » restait la fonction principale car il fallait satisfaire l’appétit de consommation : les délais de livraison d’une voiture étaient encore souvent de cinq à six mois. La fonction commerciale était alors une fonction peu valorisée en France (rejet catholique traditionnel depuis les marchands du Temple) qui peu à peu à partir de 1975 devint la fonction-clé des entreprises chargée de résister aux concurrents français puis mondiaux. C’est vers le début des années quatre-vingt qu’apparurent les concepts de « client-roi », « tout pour le client », « le client au centre de l’entreprise ». Aujourd’hui, tous les cadres ont une dimension commerciale dans leurs fonctions.

Evolution du rapport au temps : tout est devenu urgent. C’est probablement l’évolution que retiendront les historiens dans cent ans. Comme l’information se transmet instantanément, tout doit être réalisé instantanément. Le délai supportable se raccourcit de plus en plus, et chaque client devient si impatient qu’il exige du producteur de biens ou de services disponibilité permanente et rapidité. Les « 24 heures chrono » de la vente par correspondance sont l’exemple même de cette réduction de délai. Cette accélération du rythme combinée à la versatilité des clients (client-zappeur, produit et encouragé par la publicité) et aux méthodes de flux tendus sont des facteurs importants d’évolution des métiers de cadres en trente ans : le stress commercial est venu s’ajouter au stress lié à l’abstraction et à l’interactivité.

Yves Lasfargue, « Du chef modèle 1968 au manager modèle 1980, modifié 1998 » Cadres CFDT n°382, mars 1998

L’expertise ou l’intelligence en situation

[…] L’expert2 est quelqu’un qui sait résoudre les problèmes de son domaine même s’ils ne sont pas clairement posés ou s’ils se présentent pour la première fois. Il prend des décisions sans disposer toujours de toute l’information mais combinant différents types de connaissances, ce que Leplat (1985) résume en disant que l’expert est un technicien de la connaissance car il vise la mise en œuvre des connaissances pour atteindre un objectif. L’expert peut être défini comme quelqu’un qui par la pratique a acquis une grande habileté, dans un domaine ou encore quelqu’un qui est « versé dans la connaissance d’une chose par la pratique, exercé, habile » (Larousse, 1984) ou encore « having special skill or knowledge derived from training and experience » (Webster ‘s. International Dictionary 1976, « ayant acquis par formation et expérience un savoir-faire et une connaissance particulière »).

Au risque de simplifier à outrance nous dirons que ce qui fait l’objet de l’analyse ce sont les connaissances et les modes de raisonnement des experts : l’acquisition des connaissances, phase essentielle dans la construction du système expert suppose l’identification des connaissances détenues par l’expert et des heuristiques de manipulation. Notons au passage avec Vogel (1986) que cet objet d’étude s’inscrit dans une tradition de recherches que l’on ne peut ignorer même si l’usage des résultats pratiqué par l’intelligence artificielle n’est pas identique avec l’usage développé en sciences sociales et humaines, les sciences humaines n’ont pas attendu l’intelligence artificielle pour réfléchir sur la façon dont les humains construisaient le savoir. […] L’expertise ne peut être réduite à une activité cognitive comme si la question à laquelle la mise en œuvre de cette activité tente de répondre pouvait être considérée comme une sorte d’invariant. le cadre rigide, unique et stable, des problèmes à résoudre. Nous voudrions au contraire, rappeler l’évidence d’une liaison entre une activité et la tâche pour laquelle elle est mise en œuvre ; l’évidence de cette liaison nous permettra d’indiquer l’existence d’une dimension sociale dans le processus d’expertise à prendre en compte si l’on veut saisir l’impact de la modification dans des conditions techniques de l’expertise sur le processus tout entier et si l’on veut comprendre les médiations qui s’instaurent entre un besoin d‘expertise et la mise en jeu d’une compétence comme nécessité pour répondre à ce besoin […].

Gilbert de Terssac, « L’expertise ou l’intelligence en situation » Cadres CFDT n° 326, avril 1987

Le poids de l’imaginaire hiérarchique à la française

La catégorie des cadres n’appartient pas de toute éternité à l’histoire de France. C’est même, à l’échelle de celle-ci, une création récente. Elle date de l’entre-deux-guerres. Le cadre s’est conçu, sur le modèle de l’officier, comme quelqu’un qui, bien qu’étant dans une position salariée, et donc subordonnée, n’est pas un simple exécutant de volontés patronales et dispose d’une responsabilité sociale beaucoup plus globale ; comme quelqu’un qui, à la différence de l’employé et à l’image du patron indépendant, a des comptes à rendre, non pas simplement à un patron mais à la société tout entière. Cette manière de concevoir son travail s’inscrit dans une opposition traditionnelle entre tâches jugées plus ou moins « nobles » qui structure fortement le monde professionnel français à tous les niveaux.

Philippe d’Iribarne « La noble mission du cadre français » Cadres CFDT n°351, mars 1992.

Les cadres de la fonction publique à la recherche d’une reconnaissance sociale et professionnelle

[…] Il faut le rappeler : le secteur public est un monde morcelé, diversifié, où il n’existe pas, contrairement à ce que supposent tous les discours sur le « trop d’Etat », une règle unique assurant à tous un parcours professionnel standard. […] A cette différenciation structurelle, il faut ajouter la diversité des métiers et donc des types de cadres. On trouvera relativement peu de cadres « producteurs » en dehors des entreprises publiques qui s’inscrivent désormais pleinement dans le jeu de la concurrence et de la politique de libéralisation européenne. En revanche, les cadres dirigeants peuvent être très généralement identifiés par leur appartenance aux grands corps de l’Etat et au cursus très particulier qui les porte en général à fréquenter le milieu politico-administratif. Ces cadres dirigeants de la fonction publique n’ont cependant pas souvent à gérer les ressources humaines. C’est là que s’affirme le plus nettement la différence avec les cadres « encadrants », ayant une responsabilité d’équipe ou de projet, même s’ils n’ont pas le choix de leurs collaborateurs et qu’ils souffrent d’être pris entre des logiques divergentes : logique fonctionnelle du service à rendre, exigeant de la souplesse et des pouvoirs réels sur le personnel (ce qui a souvent créé des tensions et avec les cadres dirigeants et avec les fonctionnaires de catégorie B) ; logique juridique et politique impliquant de s’insérer dans un univers aux règles prescrites par les corps et souvent même la culture de chaque organisme.

Enfin, le développement des cadres « experts » est sans doute l’une des innovations de ces dernières années : l’informatisation forte des services, le développement de l’expertise dans des domaines nouveaux comme ceux de l’environnement ou de la santé publique, les besoins de suivi technique nés de l’intégration européenne, ont fait naître une nouvelle catégorie de cadres, travaillant souvent en solitaire, peu ou mal intégrés à la hiérarchie des corps, mais dont la réputation traverse les frontières organisationnelles ou nationales. Cette évolution vient fortement contrarier la distribution des rôles opérée par les corps de la fonction publique : un agent contractuel peut avoir toute la responsabilité d’un dossier important à négocier avec Bruxelles alors même que son avenir professionnel n’est ni prévu ni organisé. La question principale tient donc à ce que la notion fonctionnelle de « cadre » n’est reconnue ni par les statistiques (les « emplois de direction » constituent une catégorie assez large) ni par le droit (de toute évidence, tous les fonctionnaires de catégorie A ne sont pas des cadres). Tout dépend en réalité de la pratique professionnelle et de la situation, ce qui entraîne évidemment un brouillage complet des critères de réussite et des parcours professionnels […].

Luc Rouban, « Les cadres de la fonction publique à la recherche d’une reconnaissance sociale et professionnelle », Cadres CFDT n°394, déc. 2000

Les paradoxes d’une nouvelle identité managériale

Les capacités managériales recherchées par les entreprises sont liées à l’agilité stratégique qu’elles doivent atteindre aujourd’hui. Certains managers intermédiaires sont appelés à jouer de nouveaux rôles au sein du processus stratégique, et cela suppose bien plus que l’acquisition de nouvelles compétences. Un double enjeu apparaît : définir la place de leur contribution stratégique dans le fonctionnement de la gouvernance organisationnelle ; (re)construire ces managers, nouveaux acteurs de la stratégie, sur le plan de leur posture managériale et sur celui de leur identité sociale et professionnelle. La situation apparaît paradoxale. Les directions d’entreprise misent sur l’autonomie et l’intrapreneuriat, développant des capacités d’action et des modes de raisonnement qui devraient amener les managers intermédiaires concernés à sortir de la structure, créer une entreprise ou négocier leur niveau d’engagement comme pourrait le faire un associé. Mais, dans le même temps, les entreprises comptent sur leur loyauté. Pour construire leur nouvelle posture, ces managers ont alors à faire face à ce paradoxe. Ils peuvent y voir des opportunités de développement personnel, mais s’interrogent sur le sens et la durabilité de la nouvelle responsabilité qui leur est aujourd’hui confiée. […] Le développement de ces managers intermédiaires dans leurs nouveaux rôles n’est pas envisagé dans sa durée. Il revient à ces managers de mettre en concordance le rythme de transformation des marchés et celui de la transformation des organisations. La solution prônée par certaines entreprises est dans la valorisation d’un profil d’intrapreneur, explorateur et innovateur. Mais comment le manager peut-il faire face à des variations fortes des différents régimes d’innovation et de croissance des stratégies qu’il aide à élaborer, tout en se construisant une trajectoire personnelle dans la durée ? Il y a là un dilemme, car il ne peut plus adosser cette trajectoire à celle de l’entreprise. Il doit les mettre en concordance, mais aussi savoir les dissocier pour pouvoir les maîtriser. On comprend alors que le manager intermédiaire puisse être dans l’expectative [...].

Christian Mahieu, « Le manager intermédiaire, intrapreneur », Cadres CFDT n° 418, février 2006

1 : En 1968 les trois-quarts des salariés sont des hommes. La biactivité, notamment chez les cadres, s’est considérablement développée depuis, NDLR.

2 : A noter la traduction d’expert en « professionnal », NDLR.

Partager