La charge de travail, une analyse discutée plutôt qu’une mesure distanciée

Année 2019 - Revue n°481

L’exemple d’une intervention pour comprendre les facteurs réels de charge et les ressources mobilisées au sein d’une direction régionale de l’emploi.

La notion reste floue mais les évolutions Ljuridiques, sociales et techniques, contraignant à aménager les temps de travail, démocratisent la charge qui s’enracine dans le travail « réel ». L’ensemble des acteurs de la prévention se préoccupe de plus en plus d’une charge qui pose problème (expertises CHSCT, jurisprudences, ANI, accords de méthodes…) ; et les directions font face à des obligations caractérisées en termes de charge de travail, sans disposer de réels outils pour l’analyser.

La charge de travail sous l’ange de l’analyse multifactorielle

Les principaux développements traitant de la charge de travail suggèrent une approche par dimensions spécifiques (physique, mentale, émotionnelle…) s’attachant finalement, à distance des réalités, à segmenter le poids d’une activité qui pèse pourtant essentiellement sur l’agent. Il nous semble plus adéquat d’envisager la charge comme le « résultat dynamique d’une combinaison de facteurs dans la situation de travail qui entraîne des conséquences pour l’individu »1, et de fait, retenir deux principes essentiels : la considérer comme inclusive de toutes dimensions spécifiques ; l’analyser au travers de l’activité réelle, en situation de travail. Le contexte spécifique dans lequel l’agent réalise son travail, trace alors les contours de toute l’analyse d’une charge de travail inclusive et située. Elle se construit à la fois sur des exigences multifactorielles (la situation de travail) et sur la capacité de l’agent (selon les moyens mis à disposition par l’organisation) à réduire les effets négatifs (sur la santé, sur la productivité attendue…) ou à développer des ressources (collectif de travail, compétences, etc.). Pour absorber la charge de travail, partiellement ou non, l’agent initie un processus de régulation entre des exigences posées par la situation et des ressources disponibles pour lui. L’intervention vise alors à comprendre ces mécanismes de régulation qui s’opèrent dans et par l’activité afin de cerner les facteurs réels de charge et les ressources mobilisées pour éviter qu’ils ne se transforment en facteurs de surcharge. Les fonctionnements et dysfonctionnements du « système travail » sont analysés sous le prisme d’un équilibre entre différents facteurs et non pas une mesure des limites entre sous-charge et surcharge. Car selon nous, cette forme de notation ne renseigne pas les questions de fond liées aux conditions de travail et d’organisation. De fait les échelles de mesure par exemple, paraissent encourager une distanciation vis-à-vis des réalités situationnelles2.

En synthèse, débattre de la charge, c’est principalement « donner la parole au travail », dans une dynamique d’échanges collectifs avec une visée de transformation partagée.

Nous décrivons une application pratique de cette approche au sein de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (Direccte) PACA. Celle-ci fait face à un contexte mouvant (réduction des effectifs, évolutions des pratiques, des organisations…). Dans une volonté de mettre en débat les « dimensions du travail » entre l’ensemble de ses agents, elle a initié un projet d’accompagnement visant à qualifier la charge pour réguler au mieux les effets de sous-charge ou de surcharge dans les différents services, avec PRACT, Jeune entreprise innovante (JEI), à vocation de recherche et d’action sur les questions du travail3. Nous donnons les grandes lignes du dispositif d’accompagnement, à travers deux services, en respectant au maximum la confidentialité des données.

Du travail prescrit au travail réel, quelle possibilité de faire un travail de qualité ?

Le processus de régulation de la charge de travail se construit sur un socle de prescriptions que l’on peut définir comme le « travail théorique », ou « la vision du travail […] des organisateurs et des ingénieurs »4. A partir de ce « travail imaginaire », les prescripteurs conçoivent une situation, et qualifient les objectifs à atteindre5. Pour réaliser ces prescriptions, l’agent déploie une forme de créativité à partir de sa singularité, face à des caractéristiques et des finalités réelles, qui dépassent toutes formes de prévisions6. L’activité dépend alors étroitement des stratégies de l’agent pour atteindre les objectifs fixés. Les éléments constructifs de ces stratégies mises en oeuvre au cours du travail réel, sont révélés tant au plan subjectif (expérience vécue de l’agent) que matériel (ce qui est réalisé), en appui sur quatre types d’outils d’analyse : l’analyse documentaire, l’observation in situ7 les réunions de réflexion8 et l’entretien situé9, selon un mode opératoire identique dans les deux services accompagnés.

L’analyse documentaire, à partir de différentes sources juridiques (circulaires, code du travail, arrêtés, directives et règlements européens…) et internes à l’organisation (fiches de postes, directives nationales…), a permis de cerner les fondements du métier : quelles sont les tâches à réaliser ? Quels sont les objectifs du métier ? Comment les atteindre ? Pour contextualiser notre compréhension de ces métiers, leurs fondements ont été débattus, en réunion de réflexion, avec le service et le responsable. Les observations et les entretiens situés ont permis d’approfondir notre connaissance du travail réel, à partir des écarts observés entre réel et attendu. Il s’est alors rapidement avéré que le paradoxe des prescriptions alternant entre carences et surabondance, était au cœur d’un ensemble de problématiques impactant le travail et l’agent : comme les inquiétudes vis-à-vis de la qualité attendue « comment puis-je être certain(e) que ce que je fais est vraiment ce que la Direccte voudrait que je fasse ? »10 ; le manque de visibilité (et donc de reconnaissance) de certaines actions… Ces ambiguïtés du travail prescrit ont largement orienté nos discussions. En premier lieu il s’agissait de démontrer plus clairement ce qui était fait, pour, en second lieu, préciser les prescriptions et les mener au plus près des réalités. Ce renforcement ne signifie pas une dégradation des marges de manoeuvre. Les agents doivent conserver un degré de liberté suffisant pour développer leur créativité, tout en s’assurant qu’ils sont bien dans un cadre favorisé par l’entité à l’aide d’une prescription suffisamment fine et réaliste, par exemple : sur la portée politique de leurs actions, les tâches fantômes réalisées, le temps de formation, les objets de leurs communication… Et surtout dans un contexte aussi instable que celui de la Direccte qui connaît des baisses récurrentes des budgets de fonctionnement, entraînant notamment la mutualisation des fonctions supports, et des modifications telles que « la mise en place des Direccte et des unités territoriales, la fusion administrative entre l’inspection du travail, l’inspection du travail des transports et l’inspection du travail de l’emploi et de la politique sociale agricole, la mise en oeuvre du Plan de modernisation de l’inspection du travail, le redécoupage de sections »11, etc. Dans les deux services investigués, de nombreuses missions émergent comme de réelles stratégies (à dévoiler) pour mieux réaliser d’autres tâches, sans pourtant figurer dans les prescriptions, « aujourd’hui j’étais dans un groupe de discussion que j’impulse depuis des mois sans trop savoir si je dois vraiment le faire, mais ça m’a apporté énormément, aussi, pour tout le reste ». Plus encore, les objectifs et les résultats semblent parfois en déconnexion avec les réalités, et de fait, le responsable du service peut se trouver en difficulté, en fin d’exercice, pour démontrer réellement les actions menées, le temps qu’elles nécessitent, leur importance, afin de déterminer - et de justifier - les éventuels besoins du service. Et dans une institution qui peine à obtenir les moyens pour bien faire son travail, il est impératif de détenir des arguments solidement construits pour toute demande.

La forte technicité exigée (thématiques très variées, activités cadrées par un ensemble de procédures strictes) et l’obligation relationnelle (partenaires extérieurs, autres services de la Direccte, administrations, institutionnels…) participent à la difficulté à cerner finement l’activité, et à l’estimation délicate des ressources nécessaires à l’absorption de la charge de travail. En outre, face à des activités très techniques, segmentées et réalisées par des agents expérimentés, le travail collectif est parfois difficile à consolider (éclatement des lieux de travail, forte autonomie, différences de pratiques, turn-over important pour un service…). L’ensemble des discussions engagées lors de l’investigation ont également permis aux agents de partager l’idée qu’ils se faisaient de « leur » charge de travail, la représentation qu’ils avaient de « leurs » objectifs, pour finalement co-construire une représentation commune12 de l’activité.

Une charge de travail principalement régulée de manière individuelle

Finalement, les modes de régulation recensés sont principalement de l’ordre de l’organisationnel, du collectif et de l’individuel. Toutefois, la balance semblait pencher nettement vers la régulation de type individuel : accroissement des temps de travail, dégradation de la qualité du travail, prise d’initiative dépassant le cadre prescriptif…, avec de potentielles conséquences, à terme, sur la santé des agents. De manière générale, la charge de travail paraissait absorbée dans les services parce que chaque agent trouvait du sens13 dans les activités qu’ils déployaient et les objectifs qu’ils se fixaient. Une inquiétude pointait quant au futur, « si on m’empêche de développer certaines activités importantes, je ne peux plus faire un travail de qualité ». Sans doute à cet instant, les conséquences sur la santé se feront probantes.

Pour limiter la tendance à réguler la charge individuellement, nous avons vu que le collectif agissait comme une ressource (gestion binomiale de dossiers, sollicitations possibles, spécialisation de certains agents « référents » sur certaines thématiques…). De manière organisationnelle, par contre, il semble que les évolutions de la Direccte amènent à restreindre la position de « ressource » du responsable de service dans la régulation de la charge. Entre le management, la « production », les compte rendu de fonctionnement… la question même de la charge de travail du responsable de service émerge comme fondamentale : comment puis-je demeurer une ressource, si je n’ai pas la capacité14 de l’être ?

En synthèse, les débats initiés ont permis à l’ensemble des acteurs des services d’engager une réflexion collective autour des tâches à réaliser, et des modes opératoires de chacun. Cela a permis à la fois de décomplexer certains et de comprendre l’apport pour chacun de toutes les spécificités de l’autre. L’objectif aujourd’hui est de maintenir cette dynamique de réflexion interne (et partagée avec l’autre service) pour construire des indicateurs de charge pertinents : instauration de journées d’échange de pratiques, élaboration d’un cadre stratégique situé et partagé, recueil fin de chaque activité réalisée (par les agents eux-mêmes) pour donner de la visibilité aux tâches et stratégies fantômes en les intégrant dans les temps de travail, renforcement des ressources du chef de service pour qu’il demeure lui-même une ressource dans la régulation de la charge (et pas seulement un pilote ou animateur)…

La collaboration entre la Direccte PACA et PRACT est toujours en cours, et accompagne la création d’un groupe d’agents (de diverses fonctions), dans un cadre de formation par l’action, pour autonomiser à moyen terme l’entité sur les questions d’analyse de la charge de travail tout en maintenant une dynamique favorisant le débat entre tous les acteurs (direction, préventeurs, CHSCT, agents, responsables de services, médecins du travail…).

1 : Fournier, P.S., Montreuil, S., Brun, J.P., Bilodeauet C. & Villa, J. (2010). Étude exploratoire des facteurs de la charge de travail ayant un impact sur la santé et la sécurité. Étude de cas dans le secteur des services, Université Laval. IRSST, Montréal.

2 : On peut notamment citer l’échelle de Cooper-Harper, le modèle GCMA, l’échelle SWAT ou encore les modèles de Karasek et de Siegrist…

3 : Collaboration entre Direccte PACA et le cabinet PRACT initiée en 2018, et toujours en cours de déroulement.

4 : Montmollin (de) (dir.), M. (2007). Vocabulaire de l’Ergonomie (éd. 2e). Toulouse : Octarès.

5 : Theureau, J. (1994). Préface. Dans M. Montmollin de, Sur le Travail. Choix de textes (1967 - 1992) (pp. 1-9), Octares

6 : Triplet, S.V. (2017). De la régulation de l’activité réelle, à la résilience des systèmes complexes : comment survivre aux turbulences ? Le cas d’étude du Parc Zoologique d’Amiens Métropole. Thèse de Doctorat, Université de Picardie Jules-Verne, Amiens

7 : Lors des observations menées, nous avons également pu conduire des entretiens individuels lorsque la situation s’y prêtait.

8 : Proches de l’entretien collectif, mais avec moins de directivité dans les discussions.

9 : Entre l’entretien individuel et l’observation, nous avons fait parler l’agent de son travail en utilisant l’environnement quotidien de travail comme moyen de représenter son discours.

10 : Repris du discours d’un agent. Nous reprendrons le même format de présentation pour chaque extrait de discours.

11 : Tiré du rapport IGAS (2011).

12 : Ou au moins, pour acter les différences de points de vue avant qu’ils ne puissent détériorer le collectif.

13 : Nous avons défini le « sens au travail » à partir des travaux d’Arnoux-Nicolas & al. (2016), selon quatre grands axes : les aspects relatifs à l’individu, les facteurs situationnels, les caractéristiques du travail et la construction de soi.

14 : Nous utilisons ici le termes capacité dans son acception la plus large, et sans renvoi systématique aux compétences du responsable de service

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