Le 5 mai 2001, à Berlin, le directeur des Ressources humaines de Daimler Chrysler expliquait aux participants d’un congrès international que « les collaborateurs de l’entreprise font partie de son capital ». Il précisait que leur comportement, leurs compétences sociales et émotionnelles jouent un rôle important dans l’évaluation de leur qualification. Par cette remarque, il faisait allusion au fait que le travail de production matérielle incorpore une proportion importante de travail immatériel. Dans le système Toyota, en effet, les ouvriers des ateliers de montage final commandent eux-mêmes les pièces aux sous-traitants – les commandes remontent en une cascade inversée, du montage final aux sous-traitants de premier rang dont les ouvriers se font eux-mêmes livrer par ceux du deuxième rang, etc. – et sont eux-mêmes en rapport avec la clientèle. Comme le précisait il y a quelques années le directeur de la formation de Volkswagen : « Si les groupes de travail ont une large autonomie pour planifier, exécuter et contrôler les processus, les flux matériels et les qualifications, on a une grande entreprise faite de petits entrepreneurs autonomes. » Ce « transfert des compétences entrepreneuriales vers la base » permet de « supprimer dans une large mesure les antagonismes entre travail et capital ».

L’importance que prend désormais le « travail immatériel » dans toutes les activités n’empêche naturellement pas que les grandes entreprises emploient une proportion décroissante de « collaborateurs » permanents quoique « flexibles » – les horaires, en particulier, varient en fonction du volume des commandes – et une proportion croissante de précaires (CDD, intérimaires et, surtout, « externes »). Ceux-ci comprennent 1°) des travailleurs des fabrications et services externalisés, s