La professionnalisation dans l’entreprise

L’exemple des professions intermédiaires
Année 2015 - Revue n°464

Christophe Guitton questionne le rôle de l’entreprise dans la professionnalisation des salariés. Si la formation en constitue une source majeure, la dimension formatrice des choix organisationnels et gestionnaires doit être également prise en compte.

Dans la nomenclature de l’Insee, la catégorie socioprofessionnelle des professions intermédiaires regroupe les agents de maîtrise, les techniciens, les commerciaux et les emplois d’administration-gestion des entreprises1, soit près du quart de l’emploi salarié privé. Ils ont en commun de n’être ni ouvriers ou employés ni cadres. Une identité en quelque sorte par défaut, que synthétise parfaitement l’expression « professions intermédiaires », à la fois sur l’échiquier social, au cœur des classes moyennes, et dans l’espace de l’entreprise, à l’interface de la conception et de l’exécution. Parmi les questions sur lesquelles reposait l’enquête réalisée par le Céreq2, figuraient en bonne place celles relatives à la formation et à la professionnalisation. On observe en effet de longue date une concentration de la formation continue sur les professions intermédiaires, mieux servies que les ouvriers et les employés, mais aussi que les cadres […]. La professionnalisation est une notion à la fois polysémique et faiblement conceptualisée. En première analyse, on propose de la définir empiriquement : – du point de vue de l’individu, comme le processus par lequel les actifs acquièrent en formation initiale et font évoluer ensuite tout au long de leur vie professionnelle une professionnalité, c’est-à-dire un ensemble de savoirs et de compétences mobilisables en situation de travail, constitutifs de leur identité professionnelle et susceptibles de reconnaissance sous forme d’évolutions professionnelles et salariales ; – du point de vue de l’entreprise, comme l’ensemble des choix organisationnels et gestionnaires visant à optimiser les compétences des salariés en poste et à pourvoir les emplois disponibles avec des professionnels aussi confirmés que possible […].

Les déterminants de la professionnalisation

La professionnalisation constitue une contrainte, partagée entre l’individu et l’entreprise, résultant de la conjonction de trois facteurs : les limites de « l’adéquationisme » au niveau III, la « montée en qualification » des emplois de niveau intermédiaire, et la réévaluation des normes professionnelles sous l’effet des transformations du travail et du management.

[…] La relation formation-emploi dans le champ des professions intermédiaires est marquée par un paradoxe : alors que les diplômes de l’enseignement supérieur professionnel court (BTS-DUT), qui forment le niveau III de la nomenclature des niveaux de formation de l’Education nationale, constituent la norme théorique d’accès aux professions intermédiaires, ces professions sont exercées par des actifs dont les profils de formation initiale vont du CAP (niveau V) à la licence professionnelle et au-delà (niveaux II et I). Cette disparité s’accompagne d’un processus d’élévation des niveaux de formation vérifié pour l’ensemble de la catégorie (tous âges confondus) au cours des vingt-cinq dernières années, et qui touche particulièrement les moins de 30 ans. Ce paradoxe n’est qu’apparent, dans la mesure où la disparité des profils de formation fait écho, d’une part à l’hétérogénéité de la catégorie, tant au regard des métiers (contenus d’activité, compétences, responsabilités, autonomie) que des modes d’accès aux emplois (promotion, mobilité interne, recrutement externe de salariés expérimentés ou de jeunes débutants), d’autre part à la montée en qualification généralisée des emplois de niveau intermédiaire.

[…] Au-delà de la maîtrise, de nombreuses professions intermédiaires exercent des fonctions d’encadrement, d’animation ou de supervision. Les métiers et les emplois dans leur ensemble revêtent une technicité accrue. L’injonction commerciale déborde les métiers de commerciaux et affecte nombre d’emplois de niveau intermédiaire. La part d’administration-gestion devient une constante de l’activité, avec la généralisation de la bureautique et de l’informatique, la réduction des effectifs de secrétariat. Une certaine polyvalence fonctionnelle devient ainsi la règle pour la majorité des professions intermédiaires, entraînant des exigences de poly compétences auxquelles doivent faire face les individus et les organisations. La complexification des métiers et la polyvalence des emplois provoquent une « montée en qualification des professions intermédiaires », à laquelle les entreprises répondent de deux manières : en élevant le niveau de diplôme des jeunes recrutés et/ ou en développant la formation et la professionnalisation de leurs collaborateurs.

Comme les autres catégories de salariés, mais plus encore peut-être compte tenu de leur position d’interface au sein des organisations, les professions intermédiaires subissent de plein fouet les transformations du travail et du management. L’enquête a ainsi mis en évidence un processus multiforme de rationalisation du travail (normalisation, standardisation, « protocolisation »), dans l’industrie comme dans les services. L’autre constante est la montée du « managérialisme » ou du « gestionnarisme », résultant de la volonté des directions d’entreprises de compenser leur éloignement du terrain par des exigences de reporting sans cesse accrues (tableaux de bord, indicateurs de suivi, de traçabilité, de qualité) qui redoublent en quelque sorte la dimension technique, commerciale ou administrative du métier par une dimension gestionnaire. Les professions intermédiaires sont également touchées par le recul de la prescription du travail, c’est-à-dire le fait que le travail est de moins en moins prescrit et de plus en plus encadré. L’évolution se traduit par un double déplacement du management du travail : de l’organisation vers l’individu (initiative, responsabilité, autonomie), et de l’amont vers l’aval (encadrement, évaluation), plaçant ainsi les salariés face à une injonction paradoxale : accroître leur performance et développer leurs compétences en régime d’« autonomie contrôlée ». Cette réévaluation des normes professionnelles constitue une injonction majeure à la professionnalisation qui pèse avant tout sur les salariés.

Les sources de la professionnalisation en entreprise

La professionnalisation se joue en deux temps : au moment de la prise de poste, puis tout au long de l’évolution dans le poste, à l’interaction individu / organisation, selon un principe de coresponsabilité plus ou moins respecté selon les entreprises. Celles qui reportent la contrainte d’adaptation et de professionnalisation sur l’individu et/ou sur les collectifs de travail font cependant figure d’exception. En effet, les enquêtes ont mis en évidence un « effort de professionnalisation » de la part des entreprises qui ne se réduit pas à l’« effort de formation » mesuré à partir des indicateurs synthétiques habituels (taux de participation financière, taux d’accès, durée moyenne des formations), et dont les modalités diffèrent en fonction des multiples combinaisons possibles entre les deux sources principales3 que constituent la formation et le travail : formation continue classique (cours et stages) ; formation en situation de travail ; apprentissages professionnels informels ; développement des compétences par la pratique professionnelle, etc.

Le constat statistique de la concentration de la formation continue sur les professions intermédiaires trouve un écho puissant dans les entreprises enquêtées (dont les taux de participation financière varient de 2,5 à 8 %). Pour autant, si la formation constitue une source majeure de la professionnalisation, le constat doit néanmoins être tempéré au regard de la variété des finalités que lui assignent les entreprises : combler l’écart entre la formation initiale et la réalité des métiers exercés dans l’entreprise ; faciliter l’adaptation à l’emploi et l’intégration à l’entreprise ; adapter les salariés à l’évolution des métiers et des compétences ; leur permettre d’acquérir la polycompétence requise par la polyvalence fonctionnelle des emplois ; accompagner la dynamique des marchés internes (mobilité fonctionnelle et promotionnelle) ; relayer les processus de rationalisation et de standardisation du travail. Ce dernier usage illustre le caractère ambivalent de la formation continue lorsqu’elle est utilisée par le management comme vecteur de rationalisation du travail, à l’exemple de ce qui a été observé dans la restauration rapide. Ce secteur est en effet doublement emblématique, dans la mesure où la standardisation des tâches et des comportements est poussée à l’extrême, et où la formation des managers de restaurant (et des équipiers par les managers) consiste exclusivement à inculquer les normes et les procédures qu’ils doivent appliquer en toutes circonstances.

Le travail constitue une source à part entière de la professionnalisation individuelle dès lors que toute activité professionnelle « consomme et produit des compétences ». Cet axiome a été largement vérifié au fil des entretiens avec les titulaires des différents métiers étudiés. Ainsi la polyvalence fonctionnelle, qui caractérise l’ensemble des professions intermédiaires, est-elle perçue par les salariés comme un facteur d’enrichissement du travail dès lors qu’elle demeure contenue dans certaines limites, et la poly compétence qui lui est associée est perçue comme un vecteur de professionnalisation. Quant aux entreprises, si elles encouragent les « apprentissages professionnels informels », elles sont peu nombreuses à mettre en place de véritables dispositifs organisationnels de professionnalisation. Les deux principaux exemples relevés au fil des enquêtes sont la formation tutorée en situation de travail et le travail en binôme ou en doublon avec un collègue expérimenté. Un bon exemple est celui du technico-commercial en période de prise de fonction, qui apprend le métier en participant à la tournée de plusieurs de ses collègues, commerciaux chevronnés, de façon à apprendre les « ficelles » du métier et à se forger progressivement son propre « style professionnel ».

L’enquête a par ailleurs permis de mieux comprendre en quoi l’organisation du travail et le management de l’activité peuvent être formateurs (professionnalisation), ou au contraire éloigner les salariés de leur métier de base et de leur identité professionnelle (déprofessionnalisation). Deux exemples permettent d’illustrer cette ambivalence. Le premier concerne le métier de responsable paie que le cabinet d’expert comptable enquêté souhaite professionnaliser pour en faire « un métier à plus forte valeur ajoutée ». L’important effort de professionnalisation consenti par l’entreprise (création d’une licence professionnelle, formation continue, tutorat) accompagne un processus d’industrialisation de la production et de standardisation des prestations, que les salariés en poste perçoivent comme une forme d’appauvrissement du travail. Le second exemple concerne les techniciens de maintenance d’une usine automobile, antérieurement spécialisés par ateliers et désormais réunis au sein d’un pôle transversal. L’objectif de la restructuration, perçue comme une régression par les salariés concernés, est de revenir sur le cloisonnement des savoirs et de l’organisation lié à la spécialisation, et de privilégier des profils de techniciens généralistes pour faciliter la répartition des effectifs en fonction des besoins au sein des ateliers.

Les politiques de professionnalisation

Au regard de la définition extensive de la professionnalisation, il convient de distinguer les « pratiques » de professionnalisation, qui portent sur la formation en situation de travail et le développement des compétences par la pratique professionnelle, et les « politiques » de professionnalisation, qui articulent différentes dimensions de la gestion des ressources humaines (recrutement, formation, gestion des compétences, des mobilités et des carrières) dans la perspective de pourvoir les emplois avec une main-d’œuvre aussi formée et compétente que possible.

Les entreprises qui ont un poste à pourvoir doivent opérer une série d’arbitrages en cascade qui vont déterminer les choix ultérieurs en matière de professionnalisation : arbitrage entre promotion interne et recrutement externe ; en cas de recrutement externe, arbitrage entre salarié expérimenté et jeune débutant ; enfin, en cas de recrutement d’un jeune débutant, arbitrage quant au choix du niveau de diplôme à l’embauche. A cet égard, les travaux statistiques sur les professions intermédiaires font apparaître qu’une spécificité de cette catégorie réside dans la vitalité des mobilités verticales (promotionnelles) et horizontales (fonctionnelles). Les emplois de niveau intermédiaire sont pourvus massivement par la promotion d’ouvriers et d’employés, et par des changements d’emplois au sein de la catégorie, ce que confirment les enquêtes en entreprises. De ce fait, l’accès des jeunes aux professions intermédiaires demeure limité (leur part varie entre 20 et 50 % selon les métiers) et, s’il se fait encore majoritairement au niveau III (BTS-DUT), la concurrence du niveau II-I (licence, master, doctorat) est de plus en plus forte. Cela signifie que la formation initiale constitue une source de professionnalisation limitée pour les entreprises d’une part, et que celles qui recrutent des sortants de formation initiale pour pourvoir des emplois de niveau intermédiaire cherchent à limiter les coûts de professionnalisation à l’entrée en relevant leurs exigences en termes de niveaux de diplômes à l’embauche, d’autre part.

Parmi les grandes entreprises enquêtées, certaines ont élaboré de véritables politiques de professionnalisation, dont les modalités diffèrent en fonction des emplois visés et des modes d’alimentation privilégiés. L’exemple le plus abouti est celui d’un constructeur automobile français qui procède différemment selon qu’il doit pourvoir des emplois de techniciens ou de chefs d’ateliers. Ces derniers, dès lors qu’ils relèvent du management de proximité, sont accessibles uniquement par la mobilité interne (promotion d’ouvriers ou mobilité horizontale de techniciens), donnent lieu à un parcours d’intégration et de professionnalisation au poste de près d’une année, et font ensuite l’objet d’une gestion de carrière basée sur un mixte entre pilotage par objectifs et logique compétence. Quant aux emplois de techniciens, ils sont pourvus principalement par des recrutements de jeunes diplômés à bac+2 (BTS ou DUT), prolongés par une formation interne complémentaire avec tutorat d’une durée pouvant aller jusqu’à deux cents heures, et leur gestion de carrière, indexée à la logique compétence, prend appui sur un recours intensif à la formation continue.

Les grandes entreprises ne sont pas les seules à disposer d’une politique de professionnalisation de leurs salariés, cadres mais également non cadres, à l’exemple des techniciens développeurs d’une SSII de taille moyenne : le recrutement se fait à bac+3 ; la période d’intégration, d’une durée de six mois, alterne participation à des missions chez le client, avec tutorat par le chef de projet, mise en doublon avec des consultants seniors, formations courtes d’adaptation et autoformation ; la gestion des carrières repose sur la définition de « parcours de professionnalisation lisibles et contractualisés », par exemple pour devenir ingénieur, et permettent d’accéder à des formations qualifiantes, éventuellement en congé individuel de formation. Radicalement différente est la politique mise en œuvre par une entreprise de la restauration rapide qui a fait le choix d’écarter toute référence à la qualification et au diplôme dans les recrutements, au profit de la compétence et du mérite, pour « fabriquer » des professionnels formatés à la culture de l’entreprise. Absence de condition de diplôme à l’entrée, professionnalisation en situation de travail, formation exclusivement interne, contrôle permanent de la hiérarchie : cette politique de professionnalisation, qui vise la constitution d’un marché interne « maison », fait l’impasse sur la gestion des carrières des managers, lesquels n’ont que peu de chances d’accéder à la direction d’un restaurant et au statut cadre.

1 : La catégorie comprend également les professions intermédiaires de l’enseignement, de la santé, de la fonction publique et assimilée.

2 : Céreq, « Enquête sur les professions intermédiaires en entreprise, Epie, 2009-2012 ».

3 : D’autres sources comme l’expérience, professionnelle ou non (cf. VAE), ou encore la mobilité, interne ou externe à l’entreprise, n’ont pas été prises en compte dans le cadre de l’enquête.

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