Le salarié sous tension

Enquête sur le mal-être français
Année 2009 - Revue n°434

La France a l’un des taux d’absentéisme et d’utilisation d’antidépresseurs les plus élevés d’Europe. Pourtant les enquêtes auprès des salariés des TPE de moins de 20 salariés montrent une satisfaction supérieure à 80% avec une très forte motivation. D’où provient donc ce mal-être français ? Est-ce une maladie qui se répand plutôt dans les grandes entreprises ? En effet, une partie importante des salariés ne se sent pas reconnu par le management tant sur le plan de la rémunération que sur le plan de l’évolution de carrière. D’autre part, il y a une perte de confiance de plus en plus forte dans la gouvernance de l’entreprise et la fierté d’appartenance n’est plus un vecteur de motivation au travail. Pour finir, la pression du résultat, la schizophrénie des systèmes et l’augmentation croissante de la charge de travail entraînent des troubles somatiques et physiques de plus en plus nombreux chez les salariés de tous niveaux confondus.

Il faut rajouter à cela l’augmentation des divorces, l’accroissement des familles monoparentales et la désillusion d’un monde moderne que d’aucun nous annonce avec un futur apocalyptique.

L’individu, tant dans sa vie personnelle que professionnelle, se trouve confronté à un avenir incertain, face à des environnements qu’il ne peut maîtriser car en mouvement permanent.

Cette situation le met sous une tension à la fois psychologique et physique. Il se sent comprimé entre un environnement sans cesse en évolution et un cadre de valeurs, de croyances et de fonctionnement figé dans l’habitude et sclérosé par la peur du changement. Ce cadre est à la fois institutionnel et individuel.

La compréhension de cette tension qu’on peut voir comme une forme d’« essorage » permet une prise de conscience de nos luttes et souffrances à l’intérieur de l’entreprise, mais également à l’intérieur de nous. Le mieux être du salarié et donc l’accroissement de son potentiel passe par un relâchement de cette tension qui nécessite de la part du salarié et de l’entreprise la capacité de faire évoluer leur cadre de référence.

Mobilis in mobile

Pour la plupart d’entre nous, nous sommes entrés dans la vie active avec comme référence un monde relatiovement solide, celui de la société industrielle des années 1960. Dès cette époque, ce monde a commencé à vaciller sur le plan culturel, avec l’émergence de valeurs de liberté, mais aussi la reconfiguration de plus en plus fréquente des liens qui nous tiennent, liens familiaux, amoureux. Un temps, l’entreprise a pu sembler un refuge, un lieu de relative solidité, mais le monde du travail lui aussi est entré dans l’univers incertain de la « société liquide », pour reprendre l’expression du sociologue anglais Zygmunt Baumann. Cela ne va pas sans tensions, notamment en France où l’imaginaire social valorise le statut, le rang, la place que l’on occupe. Comment vivre dans un monde qui se représente à lui-même sous la figure angoissante de la loi de la jungle et du modèle de la nature, quand on vient d’un monde dont l’idéal est le jardin à la française, figure de l’ordre et de la maîtrise ?

Ce bouleversement affecte aussi bien les ingénieurs, qui avaient affaire à la dureté du métal et aux machines et sont confrontés désormais aux figures du client et du marché, insaisissable et mouvantes, que les salariés confrontés à l’injonction de mobilité.

Face à cette mise en mouvement généralisée, vécue et présentée comme une force du destin, une forme d’angoisse conduit nombre de salariés à tenter d’isoler, au sein de ce monde en mouvement, des espaces d’immobilité. Plus notre environnement tangue plus notre réflexe et de nous accrocher à nos certitudes et à nos acquis pour rechercher un point d’ancrage et ne pas perdre pied face à l’incertain. En effet, l’homme préfère la certitude d’un présent même inconfortable à l’incertitude d’un avenir meilleur. Nous connaissons le dicton : « un tiens vaut mieux que deux tu l’auras ».

Pourtant, chacun sait intimement que les espaces d’immobilité ne sont que des poches, peut-être vouées à se résorber. Partout autour de nous, les qualités requises et valorisées par la société sontr celles du mouvement : mobilité, réactivité, souplesse, capacité d’adaptation...

La situation de l’homme moderne, notamment dans sa dimension de salarié, peut être comparée à celle d’un marin en pleine mer : son bateau tangue en permanence au gré des courants et de la météo. Ce marin n’a pas d’échappatoire, il peut seulement s’agripper à un élément fixe et rigide du bateau tout en se laissant bercer au gré des vagues. Il ne peut maîtriser les mouvements de la coque, il peut uniquement les accompagner. Dans le meilleur des cas, il a confiance dans la compétence de son capitaine et dans la solidité du navire. La plupart du temps, il revient à bon port en ramenant le fruit de son travail. Mais il se peut aussi que la pêche soit moins bonne et que le résultat de son travail ne soit pas au rendez-vous. Voilà un métier fait de risques dans un environnement non maîtrisable et pourtant chaque jour des milliers de marins-pêcheurs embarquent pour pratiquer leur métier et nous rapporter du poisson frais. Ils travaillent au contact d’un milieu vivant qu’ils doivent exploiter mais également protéger et respecter.

Si nous ne pouvons empêcher la mer d’être mer alors pourquoi ne pas accepter de vivre dans un monde vivant en mouvement permanent ? Pourquoi ne pas développer son pied marin et accompagner le mouvement des vagues par le mouvement de son corps et de son esprit ? L’enjeu est alors d’entrer dans le jeu, à la manière du capitaine Nemo de Vingt mille lieues sous les mers : mobilis in mobile, mobile dans l’élément mobile.

Cela ne va pas de soi. L’agilité que cela demande nous amène à questionner notre cadre de référence avec nos croyances, représentations, valeurs, culture… Il ne s’agit pas de tout balayer d’un revers de main mais d’accepter de vivre dans un monde temporel, dans un monde où l’éphémère prend le dessus sur le permanent.

Apprendre cette agilité peut être dangereux car cela exige une remise en question de notre identité. Ne pas l’apprendre peut être encore plus dangereux car cela peut nous laisser à quai.

Bien sûr nous n’avons pas tous le pied marin, c’est pourquoi chacun va choisir un bateau en fonction de sa propre histoire. Il sera plus ou moins grand et stable, public ou privé, régional, national ou international… Mais une fois ce choix exercé, la nature des choses reprend le dessus. Pied marin ou pas chacun est sur un bateau à « ramer » avec les autres pour faire avancer le navire.

Dans la réalité de l’entreprise peu sont ceux qui aiment les changements et la plupart cherchent plus à maîtriser les fluctuations de leur environnement que de fixer un cap lointain même porteur d’avenir. Pourtant Sénèque nous rappelle qu’il n’y a pas de vents favorables pour celui qui ne sait pas où il va. D’ailleurs comment savoir où aller quand vous avez l’impression de naviguer dans le brouillard sans réel cap à suivre. À quoi servirait un cap dans ce contexte de purée de pois ! Pire, chacun ne rame pas dans le même sens et dès que le navire tangue un peu trop tout le monde cherche une bouée de sauvetage. Alors pour se rassurer chacun se raccroche aux procédures, au cadre, à la notice et aux injonctions de son chef. Plus le changement se fait pressant, plus le réflexe est de s’accrocher à quelque chose de rigide, de permanent et de rassurant. Rien n’arrête une déferlante mais cela donne l’impression que l’on ne va pas couler avec le navire.

Un mode de communication pathogène

Coincé entre son besoin de sécurité, des objectifs en constante augmentation et la demande d’un environnement exigeant et volatile le salarié a le sentiment d’être tiraillé entre des injonctions d’actions qui le mettent en situation de fragilité et de faute.

L’entreprise fonctionne en miroir de la société en proposant un modèle sous forme de double contrainte avec un discours sur le développement des hommes comme principale richesse de l’entreprise et une pression de plus en plus forte de la rentabilité, du retour sur investissement à court terme et du profit immédiat. Il y a dans cette démarche le fantasme de vouloir en permanence presser le citron tout en lui gardant sa fraîcheur. Le sociologue Henri Vacquin l’explique très bien en illustrant ce mélange ambivalent de « no future » et de développement durable.

Il est donc plus facile de comprendre pourquoi les salariés français sont ceux qui prennent le plus d’anxiolytique en Europe. L’entreprise devient un lieu pathogène car schizophrénique.

On nomme une double contrainte ou injonction paradoxale une communication comportant deux messages antagonistes mettant le récepteur du message dans une incapacité à bien faire car dans l’impossibilité d’exécuter deux ordres contradictoires.

Les exemples d’injonctions paradoxales dans l’entreprise sont multiples. Vous formez des vendeurs à mieux répondre aux besoins du client puis sur le terrain vous leur fixez des objectifs quantitatifs au jour le jour de vente de produits. Vous prônez l’échange entre collaborateurs alors que la concurrence et la compétition interne sont récompensées.

La postière connaît le code d’entrée de la porte de l’immeuble mais la procédure interne lui interdit de l’utiliser quand la porte est fermée. Dans le même temps sa mission est de distribuer le courrier.

Vos objectifs commerciaux sont ambitieux et la norme d’acceptation des crédits ne correspond plus à la réalité de vos clients.

Vous devez faire la maintenance de l’avion en 31 heures au lieu de 35 heures avec le même cadre de procédures et la même norme qualité.

Le salarié se trouve donc face à deux niveaux contradictoires de fonctionnement : une hiérarchie, un système d’informations et de procédures figées d’un côté et un environnement de plus en plus exigeant et des performances optimales à réaliser de l’autre. Le message subliminal envoyé par l’entreprise est de l’ordre : « Pile je gagne, face vous perdez ». Ceci peut expliquer en partie le déficit de confiance entre les partenaires sociaux et les dirigeants, entre les collaborateurs et les managers.

Dans toute chose il existe son contraire, la polarité inverse qui lui permet d’exister comme un tout. Le paradoxe fait donc partie de la complexité du vivant. En revanche dans la communication interpersonnelle, la surabondance d’injonctions paradoxales conduit les individus aussi bien que leur entreprise à adapter des comportements plus ou moins conscients de desserrement des contraintes pour se protéger des risques d’implosion psychoaffective comme le burn out et la dépression. Cette adaptation passe souvent par le choix entre une attitude de soumission ou une posture de transgression.

La transgression ou la soumission

Reprenons l’exemple de notre postière. Elle se retrouve devant la porte de cet immeuble fermée. La collègue précédente lui a transmis le code qu’elle utilisait pour entrer dans le hall aux boites aux lettres et distribuer le courrier. La procédure interdit d’utiliser le code mais oblige de distribuer le courrier. Notre jeune postière va obéir à la consigne et ne pas remplir sa mission. Elle se soumet à la règle et garde son courrier, tandis que sa collègue transgressait la règle en accord avec les locataires de l’immeuble.

Face à une injonction paradoxale qui comprend pour une partie le respect d’une règle stricte et pour une seconde partie la satisfaction et le service client, le salarié se trouve dans la situation soit de se soumettre au cadre préétabli soit de le transgresser.

Cette situation est banale et se reproduit régulièrement dans l’entreprise car le cadre des procédures et du système d’information bouge nettement moins vite que les besoins et la réalité des clients. Plus le contexte et l’environnement bougent plus le cadre se rigidifie. Ceux qui détiennent l’autorité sont généralement les garants du cadre établi. La transmission se fait de haut en bas jusqu’à celui qui se retrouve face à cette double contrainte entre la rigidité de la procédure et le besoin de souplesse de l’environnement. Cette pression est d’autant plus renforcée que le management prône à la fois l’autonomie, la performance mais aussi le respect des consignes et la sécurité des personnes. Nous avons donc un management à la française qui superpose rigidité explicite et souplesse implicite.

Nombreux sont les salariés face à cette situation absurde de choix contradictoires accroissant leur pression et le stress négatif.

Dans ce type de contexte, il y a ceux qui obéissent à la règle sans se poser de questions, il y a ceux qui essaient de jongler entre les deux options sans pour autant y parvenir et en stressant. Pour finir, il y a ceux qui sont là pour atteindre les objectifs ; ils représentent les entrepreneurs de l’entreprise. Ils prennent des risques et les assument. Ils font marcher leur entreprise. Le management a conscience des risques possibles mais laisse faire car il faut être performant. Tout le monde sait ce qui se passe mais tout est implicite et non dit. L’entreprise créative existe mais la plupart des pratiques illicites sont cachées et ne remontent pas au niveau des directions. Tu as le droit de transgresser mais je ne veux pas le savoir. Tu dois atteindre les objectifs mais tu restes responsable de tes actes et de tes erreurs. L’évolution de l’entreprise avec moins de lignes hiérarchiques et plus d’autonomie annoncée a condamnée le salarié à agir sous pression et sous injonction et cela quel que soit le niveau de responsabilité.

Pourtant, la valorisation de ce qui existe et de ce qui est réalisé permettrait de reconnaître les personnes, de créer de la valeur et de l’apprentissage collectif.

Créativité cachée et pratiques illicites

Un jour j’ai été contacté par un responsable de maintenance d’avions qui voulait mettre en place des groupes d’échanges métiers pour remonter les pratiques illicites et identifier les procédures non exécutées par les agents de maintenance pour atteindre leur objectif de diminution du temps de contrôle. Il me disait « je suis sûr qu’ils ne respectent pas toutes les procédures mais je veux m’assurer que cela n’engendre pas de risques inutiles ». Dans sa demande de partage de pratiques le manager veut remonter les bonnes pratiques à formaliser pour adapter la procédure et prévenir des dangers potentiels. Il sait donc que la diminution du temps de contrôle ne peut pas être en totalité comblée par de la productivité et il fait porté sur les agents le stress de la sécurité des passagers. Une banque m’a aussi demandé d’identifier des pratiques transgressives pour les formaliser. Il n’est pas facile de mettre en place ce type d’échanges de pratiques pour remonter les pratiques transgressives. En effet, cette créativité cachée et cette adaptation permanente implicite des savoirs faire et des procédures sont dues en grande partie à une pratique de management descendant qui dicte à la fois les objectifs à atteindre et comment y parvenir sans pour autant tenir vraiment compte des évolutions permanentes de l’environnement.

Face à l’exacerbation de la concurrence, l’entreprise pour survivre et se développer doit réagir et agir plus juste et plus vite. Flexibilité, ouverture à la relation client, créativité, compétence technique, capacité à apprendre plus rapidement et collectivement constituent alors les atouts fondateurs de son avantage concurrentiel.

Pourtant le vécu du salarié est tout autre : pressurisation, insuffisance ou absence de reconnaissance, quantité plutôt que qualité, vision brouillée de l’avenir…

Quel dommage pour ces entreprises de perdre autant de connaissances acquises, de gaspiller autant d’énergie à refaire plus ou moins la même chose, plutôt que de chercher à capitaliser et à diffuser les bonnes pratiques.

Si la compétition fait partie du vivant la capacité à créer et à partager sont deux macro-compétences essentielles pour renforcer sa durabilité. L’entreprise cherche à faire des profits mais souvent au détriment de sa plus grande richesse : le capital humain. N’est-il pas temps que cela change ? L’entreprise intelligente sait que les salariés confrontés aux évolutions de leur environnement sont en première ligne pour identifier les modifications à apporter au cadre de fonctionnement et pour les mettre en œuvre. Alors quels sont les bénéfices secondaires à maintenir l’implicite et à valoriser l’individualisme, si ce n’est de vouloir garder le pouvoir sur les individus en leur déléguant la responsabilité de l’action et non le pouvoir d’action ?

Partager