Les équipes CFDT Que vivent les cadres ?

Quelques extraits
Année 2008 - Revue n°432

« Un appauvrissement du travail » Direction générale des finances publiques, Paris

« Ce qui ressort de la recherche-action menée dans notre service, au sein d’une direction des services fiscaux, c’est d’abord l’impression d’une autonomie restreinte, où aucune marge n’est laissée sur les objectifs. Or, notre travail porte sur des situations fiscales assez variées, qui demandent des recherches plus ou moins longues. Pour que les dossiers soient correctement instruits il faut une rédaction précise. Ces exigences sont difficilement compatibles avec l’impératif de faire vite et la tendance déjà ancienne à la normalisation, on pourrait presque dire à l’industrialisation de notre travail. Le sentiment général est celui d’un appauvrissement des tâches et d’une tension croissante entre les attentes de la hiérarchie et les exigences propres de notre métier, qui est marqué par un fort souci d’équité : savoir que l’on traite tous les contribuables équitablement est une des bases de notre activité, et cette base est aujourd’hui fragilisée.

« Bien sûr, le souci d’efficacité mis en avant pour justifier les mises aux normes et les solutions toutes prêtes qu’on nous demande d’appliquer peut se comprendre ; simplement, ces solutions peuvent être inappropriées. De la même façon, rendre compte n’est pas un problème, bien au contraire ; mais la question est plutôt dans la manière. Le rendu statistique ne valorise pas la qualité, il contribue à faire disparaître la question du contenu du travail et à imposer une représentation du travail bien fait en contradiction avec celles qui prévalent dans notre métier où les salariés sont très attachés à la notion de service public. Il y a dans cette tension une source de souffrance. Et c’est dans ce contexte qu’on doit reprendre la question de la RTT : si le travail perd de son intérêt, alors les activités hors travail permises par la RTT sont essentielles. C’est aussi dans la RTT que s’est réfugié le sentiment d’autonomie ; à cet égard, la réorganisation du ministère des Finances et la perspective de passer d’une RTT individualisée à une RTT plus collective est source d’inquiétude.

« La hiérarchie, qui pourrait être une ressource et porter elle aussi le souci de qualité qui nous anime, apparaît dans ce contexte peu crédible. Les agents n’en attendent pas grand-chose et il semble qu’ils la trouvent peu légitime, du fait des modes de recrutements particuliers au monde des impôts (réseaux, passage par certains services). »

« Le revers de l’autonomie » Keolis, Lille

« Les cadres de l’entreprise sont placés sous deux conventions collectives différentes : celle du siège (Keolis) et celle de l’exploitant du réseau lillois (Transpole). Cela crée des différences parfois vécues comme des injustices, notamment quant à la stabilité de l’emploi : en cas de perte de marché les cadres Keolis doivent retourner au siège ou sur un autre site alors que les cadres Transpole restent et sont employés par la société qui a obtenu le marché lors de l’appel d’offre.

« L’entreprise est prospère et ne rencontre pas de problème financier, ses cadres sont donc libérés de toute pression financière en dehors des périodes plus stressantes : celles des appels d’offres où il y a beaucoup d’enjeux. Il faut donc distinguer les cadres supérieurs, soumis à cette pression où leur poste est en jeu, et les autres qui connaissent une certaine stabilité d’emploi.

« La pression existe cependant. Dotés d’une forte autonomie dans le contexte d’une entreprise peu centralisée, les cadres chez Keolis sont amenés à se débrouiller par eux-mêmes et souvent ils l’apprécient. Mais cette autonomie croissante est aussi liée au déficit des lignes hiérarchiques et amène à se poser des questions sur les compétences des RH. On constate une opacité des modes de gestion RH, à la fois en termes de rémunérations, de promotion, dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La structure organisationnelle de l’entreprise est en cause : elle devrait être modernisée, afin de mieux s’adapter aux réalités du terrain. L’entreprise a d’abord été dirigée par d’anciens militaires, ce qui a laissé quelques traces. Les cadres regrettent le manque de dynamisme de la société, qui a des conséquences multiples : fonctionnement lourd fondé sur une stricte hiérarchisation (sur ce point la critique est unanime), manque de relations et de coopération entre les différentes directions (de là ces lourdeurs et cette perte de temps), et enfin une certaine tradition machiste : les femmes sont moins reconnues, moins bien payées et on leur demande moins leur avis.

« Les cadres sont globalement satisfaits de leur évolution de carrière, mais les plus de 50 ans ont souvent le sentiment d’être mis de côté. Pour les cadres, il existe une procédure RH qui évalue les compétences lors de l’entretien et détermine qui peut évoluer vers l’international, l’équipe projet… Cela fait naître le sentiment qu’il y a une bourse de l’emploi, plutôt qu’une véritable gestion des carrières. »

« Un travail perturbé et mal reconnu » Renault, Rueil-Lardy

« En général, la charge de travail est vécue comme excessive. Le cadre « autorégule » sa charge de travail ; de ce fait, il n’y a pas de limite à son engagement dans le travail. Cette situation semble intolérable tant au regard des conditions de travail des cadres qu’au regard de la performance de l’entreprise. Le manque de temps, par rapport à la charge de travail, provoque frustration et malaise. Le temps de travail n’est pas optimisé et par conséquent, le sentiment est fréquent de devoir « bâcler », de ne pas avoir le temps de s’occuper de son projet. Beaucoup de tâches affectées aux cadres sont dites « polluantes », comme les nombreuses réunions inutiles. La suppression des postes administratifs entraîne une augmentation des tâches administratives attribuées aux cadres et une perte de temps pour le « cœur de leur métier ». La notion de travail gris a envahi le quotidien des cadres. Elle représente toutes les tâches qu’ils effectuent et qui ne sont pas comprises dans leur mission. Cela peut être, par exemple, le temps pris par les chefs d’équipe pour former les nouveaux prestataires de service ou même le travail effectué sur le trajet domicile/entreprise. Elle constitue une charge de travail en plus. Pourtant, elle n’est pas prise en compte dans la rémunération. En définitive la charge de travail (morale ou non) des cadres est trop importante par rapport à leur temps de travail. L’interruption inopinée des tâches pour en faire d’autres plus urgentes est fréquente : chez Renault les charges de travail deviennent imprévisibles.

« L’organisation du travail est déficiente : mauvaise évaluation des objectifs, tâches mal réparties et mal posées, direction trop floue, manque de moyens par rapport aux objectifs envisagés, organisation floue et en même temps trop formaliste… beaucoup de règles suscitent l’incompréhension. Le cadre est au centre de nombreuses interactions. La charge de travail ne vient plus que de la hiérarchie mais de multiples sources. Ces échanges créent des responsabilités pour le cadre qui doit rendre des comptes à bon nombre d’interlocuteurs. Ce phénomène est source de stress et s’ajoute à la forte pression interne venant de la direction et aux pressions nées des relations avec l’international. Le cadre est au centre de divers conflits et connaît une situation oppressante. Cette dernière ne s’améliore pas au vu de l’absence de soutien de la part de la direction et engendre une remise en cause permanente.

« Les cadres se plaignent aussi d’un manque de reconnaissance et de transparence dans l’attribution des primes (« vous êtes bon mais vous n’aurez que 2% »). Le management manque d’objectivité et de clarté : les cadres aimeraient savoir ce que l’on pense réellement d’eux. Des inégalités se font jour entre ceux qui ont la responsabilité d’un projet phare et les autres. On ne constate pas de réelle évolution de carrière. Les cadres ont pour la plupart le sentiment d’effectuer un travail en-dessous de leurs capacités : les seniors se sentent hors système, et les jeunes recrutés ne sont pas assez considérés : on leur annonce parfois dès leur arrivée qu’ils « ne feront pas carrière dans l’entreprise » alors que leur avenir professionnel est leur principale préoccupation. Cela peut engendrer un manque de motivation.

« Les cadres construisent eux-mêmes leur destin professionnel, ce qui souligne la nécessité des les accompagner. La DHR n’effectue qu’un travail de gestion administrative mais en aucun cas ne participe à la gestion de carrière de ses cadres. L’entretien individuel d’évaluation apparaît comme une bonne idée mal exploitée. Les cadres tiennent à ce moment privilégié de discussion mais regrettent que l’on ne l’utilise pas pour soulever les attentes propres à chaque individu, pour débattre de son appréciation et pour élaborer un véritable plan de carrière.

« Les avancements de carrière et les primes sont vécus comme des opportunités et non comme la reconnaissance et la consécration des compétences acquises par l’expérience. Pour faire carrière il faut communiquer, être au bon endroit au bon moment. Par conséquent, le cadre doit se vendre, faire son « marketing personnel ». Renault favorise le management par rapport à l’expertise. L’évolution de la carrière des ingénieurs aboutit obligatoirement au management alors que certains désirent continuer à progresser dans le domaine technique. Ceux qui refusent de manager se voient forcer de changer de métier.

« Enfin, les nombreux changements de fournisseurs et les évolutions techniques des logiciels nécessitent une remise à niveau fréquente. Or tous n’ont pas accès aux formations ou aux stages. En raison de l’inaction des services des ressources humaines, les chemins de carrière des cadres sont difficilement prévisible hormis pour les cadres à haut potentiel. Cela leur crée une instabilité de situation et des doutes. Les cadres doivent désormais construire par eux-mêmes leur destin professionnel selon les opportunités qui s’offrent à eux, et souvent, ils n’ont pas d’autre choix que de se projeter en dehors de l’entreprise. »

« Pas de gestion des cadres » Euriware, Paris

« Par rapport à d’autres SSII, Euriware est marquée par une culture industrielle, qui influe encore beaucoup. Par exemple, il y a six ou sept niveaux hiérarchiques, ce qui rend parfois les relations difficiles et contribue au manque de lisibilité de la stratégie de l’entreprise.

« 80% des salariés ont le statut cadre ; la plupart sont des experts, qui n’encadrent pas et dont l’essentiel des missions est assuré chez des clients. 50% des salariés sont ainsi en clientèle. En ce moment 5% des cadres sont en inter-projet, un chiffre assez bas comparé au 18% atteint dans les phases basses du cycle. Il faut souligner le rôle fondamental du client. Le responsable qualité trouve sa reconnaissance à l’extérieur de l’entreprise et de la satisfaction du client dépend la pérennité des missions et donc des emplois. L’exigence du client est parfois lourde. Le rôle du chef de projet est notamment de signaler au client qu’il dépasse le contrat. Mais ce n’est pas forcément le chef de projet qui vend le contrat, il ne connaît pas toujours quel est son périmètre.

« D’autres problèmes d’organisation apparaissent au fil des entretiens : il y a beaucoup de « travail caché », pour résoudre les problèmes. Se dessine aussi un problème de capitalisation des connaissances. La personne qui a développé une nouvelle technique n’a pas le temps de transférer sa connaissance car elle est déjà sur un autre projet. S’il y avait un collectif, la valeur ajoutée de la SSII serait la capitalisation des connaissances par un transfert ou une formation des autres cadres ; sur ce point beaucoup de progrès restent à faire. Lorsqu’un responsable qualité élabore un procédé pour l’entreprise, il n’est pas mis en place à cause de l’insuffisance de l’organisation. Cela engendre un réel manque de reconnaissance, une certaine démotivation et une sensation d’inutilité.

« La gestion des carrières est notoirement insuffisante, alors même qu’on connaît la forte dimension générationnelle des métiers de l’informatique. La pyramide des âges est mal gérée, et à l’approche de la cinquantaine nombre de cadres vivent des situations difficiles, même si la tradition de l’entreprise n’est pas de licencier. L’expérience est sous-valorisée et ceux qui n’ont pas suivi la filière managériale, ou qui ont passé dix ans ou plus chez un client, se retrouvent dans une situation de fragilité. Certains cadres le disent crûment, les seules fonctions des RH sont l’embauche, la sanction, le licenciement. Lorsque les salariés sont en clientèle, la DRH ne les voit pas ; cela pose des problèmes de reconnaissance du travail, mais aussi de formation et de maintien des compétences.

« L’évaluation pose problème : ce n’est pas le client qui note le cadre alors que celui-ci peut être employé des années chez lui. Les chefs de projet par exemple ont du mal à être correctement évalués car c’est la DRH qui s’en occupe alors qu’elle n’a aucun contact avec eux, aucun aperçu de leur travail effectif. L’entretien annuel est souvent vide de contenu. »

« Sur le fil du rasoir » SNCF, Rennes

« Les cadres de l’entreprise ne comptent pas leurs heures et sont investis dans leur travail, qu’ils apprécient ; mais les inquiétudes s’expriment quant à l’avenir, tant du point de vue personnel que de celui de la SNCF. Le sentiment d’appartenance à une entreprise au service du public reste très fort et donne du sens au travail. Les cadres ont l’impression d’œuvrer au sein d’un tout cohérent ; ils ressentent l’importance de leur travail.

« La reconnaissance vient en partie de l’extérieur ; participer à la bonne marche de l’entreprise, bien faire son travail, répondre aux besoins du public et faire avancer le service sont des facteurs de motivation. Le niveau d’exigence élevé en termes de procédures contribue à cette fierté, mais peut aussi être source d’inquiétude dans un contexte de mise en concurrence, car la sûreté des procédures se paie en termes de coûts et de délais.

« Comme dans toutes les industries de réseau, les cadres ont le sentiment de vivre sur le fil du rasoir, ce que l’une des personnes interrogées nomme un « sentiment perpétuel de fragilité ». Certains ressentent le côté jeu ou défi de cette façon de gérer des aléas, d’autres s’en avouent lassés. Tous prennent toutes leurs RTT, ce qui contribue à leur équilibre.

« Presque tous se disent satisfaits de leur salaire, peut-être parce que dans le cadre d’un statut aux grilles très précises ils savent exactement à quoi s’attendre. Côté carrières, en revanche, c’est autre chose. Presque tous les interviewés affirment que personne ne gère leur parcours. Quand on les interroge sur les atouts pour faire carrière, les réponses sont assez uniformes et édifiantes : « il faut plaire » ou être « au bon moment devant la bonne personne ». Certains sont plus dures, parlent de « cirage de pompes » ; tous insistent sur la valorisation exagérée de la mobilité et de la filière managériale. Les questions sur les transmissions de compétences n’apportent que des réponses négatives et désabusées ; il semble que les métiers et les compétences techniques ne soient pas assez reconnues, pas assez valorisées. »

« L’organisation n’a pas su rénover ses structures et ses instances de débat » Institut national de la recherche agronomique, Bordeaux

« La recherche-action a révélé des difficultés qui sont très liées à des modes d’organisation mais aussi à des éléments de culture et de représentation : management, pratiques de recherche, opacité des fonctionnements dans l’évaluation des individus et des équipes, cooptation des encadrants, difficulté du débat collectif, jeux de réputation, fonction des représentations sur le temps de travail du chercheur et sur sa personnalité, liberté/autonomie du chercheur.

« L’encadrement de la recherche est très majoritairement assuré par des chercheurs et directeurs de recherche cooptés dans ces fonctions sur des critères opaques mais qui sont toujours dans leur trajectoire de carrière et n’ont pas les compétences ni quelquefois la volonté de faire ce qu’on leur demande… c’est-à-dire « tous les métiers ». Ces chercheurs passés directeurs d’unités ne sont pas présents sur le collectif pour réguler les pratiques du travail sauf a minima (gestion de base et comptabilité, entretiens d’activité des agents, réunions réglementaires). Ainsi dans de nombreux cas l’animation de la recherche comme les discussions sur l’organisation du travail sont-elles souvent très insuffisantes et peu dynamiques. Certains tissent des collaborations en dehors du labo et retrouvent ainsi un espace de liberté mais ils laissent en souffrance les agents qui ne peuvent pas saisir cette opportunité.

« L’évaluation ne reflète pas la réalité du travail réel et le flou des pratiques laisse cours aux dérives et jeux de pouvoirs qui s’exacerbent lorsque la régulation collective est faible. L’absence de régulateurs dans les groupes (pas de seniors légitimes, pas de RH qui joue ce rôle, pas de présence syndicale solide) a érodé les comportements d’entraide et de collaboration et les agents intègrent les absurdités du système sans qu’aucun filtre ne les aide à prendre de la distance.

« Les chercheurs ont beaucoup de pression et la mise en concurrence non régulée entraîne des pratiques dérivantes. En conséquence, les témoignages font ressortir de nombreux exemples de conflits où la violence au travail envahit vite l’espace de travail. Celle-ci ne vient pas de problèmes individuels. Elle trouve ses racines dans une organisation qui n’a pas su rénover ses structures et ses instances de débat. »

« Des décisions qui ignorent le travail » Direction générale de l’armement, Paris

« La Direction générale de l’armement (DGA) connaît en ce moment des évolutions sensibles, qu’on pourrait décrire comme un changement de culture. Mais les cadres apparaissent peu impliqués dans les choix stratégiques. Les dirigeants souhaitent moderniser la maison et la rendre plus efficace, ce qui ne suscite pas d’opposition a priori, mais pose problème quant à la méthode et au suivi des décisions.

« Il y a ainsi des changements de stratégie brutaux; on s’est battus un certain temps pour tenir des délais, et on apprend au bout du compte que c’est un autre projet qui a été mis en œuvre et qu’il faut refaire le travail ; le sentiment que la hiérarchie supérieure n’a pas tout dit ajoute à la démotivation. L’impression des cadres interrogés est que la « stratégie » affichée relève plus de la communication ; et ceux qui sont là pour relayer la com n’y adhèrent pas forcément.

« Le souci d’efficacité prend la forme d’une insistance nouvelle sur le contrôle et le fait de rendre compte ; ce qui amène les cadres à remplir constamment des justificatifs... Là encore, ils ne sont pas contre l’idée de rendre compte, ils sont attachés à l’idée de faire bon usage de l’argent public. Mais les procédures retenues sont lourdes, et les ingénieurs se voient ainsi écartés de leurs missions premières. Et le travail qu’on leur demande est traversé de contradictions : par exemple, certains cadres sont amenés à vérifier les coûts horaires des industriels : c’est un travail qui demande beaucoup de conscience et d’honnêteté, et pas mal de temps ; mais pour résultat ? Si ses résultats conduisent à refuser le contrat, la hiérarchie qui sait qu’il est souhaité en haut lieu de faire travailler l’industriel, demande aux cadres de refaire le travail… de façon à pouvoir signer. Une partie des décisions « politiques » ne tiennent pas compte des études menées, ce qui pour ceux qui les ont réalisées équivaut à nier leur travail.

« L’alourdissement des procédures est quelquefois vécu non comme une démarche porteuse de sens, mais comme un simple moyen d’ouvrir les parapluies en cas de pépin. Au total, l’objectif d’efficacité en prend un coup ; par exemple on perd du temps pour verrouiller juridiquement les procédures initiales nécessaire à la passation des marchés publics, et ensuite on est obligé de passer le marché trop rapidement.

« Il reste cependant une forte satisfaction technique, la fierté de travailler sur des systèmes de pointe et d’être au service de l’Etat. Les ingénieurs et cadres de la DGA aiment leur boulot et sont consciencieux ; ils ont le sentiment d’une mission utile, dont l’enjeu est par exemple de sauver des vies. C’est d’ailleurs ce qui permet de tenir les équilibres en temps de vie. Les insatisfactions qui se font jour à travers notre enquête sont liées au décentrement par rapport à son métier.

« Il y a cependant au sein de la structure un problème de plus en plus sensible : celui de fortes inégalités entre les cadres militaires, polytechniciens par exemple, et les ingénieurs civils en contrat de 3 ans. Ces derniers ont un statut particulier, qui n’est pas de droit privé mais n’est pas non plus celui de la fonction publique ; ils ne bénéficient ni de grille des salaires, ni d’avancement statutaire ; ils ne se voient pas proposer d’évolutions, mais de simples renégociations de contrat. En général, il n’y a pas de suivi de carrière et on assiste à des phénomènes de plafond de verre pour ces « outsiders ».

« La logique de caste est ancienne et on la retrouve par ailleurs dans d’autres secteurs, mais elle passe moins bien aujourd’hui car les cadres civils sont désormais plus nombreux; s’ils veulent aller au-delà d’un poste de « manager technique », ils doivent quitter l’administration. Bien entendu, il n’y a pas d’accompagnement pour les contractuels ; l’administration fait son marché… »

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