Au cours des années quatre-vingt-dix, la compétence a été pour les entreprises l’instrument efficace d’une réorganisation du travail exigeant autonomie, initiative et responsabilité de tout travailleur. Elle a été le moyen de repenser les modalités du management et de construire de nouveaux dispositifs de gestion des ressources humaines (RH), propices à un suivi individualisé des salariés. Fruit d’une démarche formalisée et descendante, le management des compétences mobilise une pluralité d’acteurs dans la construction de la performance : direction, salariés, ligne managériale, services de gestion RH. Il leur attribue des rôles précis et complémentaires pour permettre à l’entreprise de faire face à des mutations accélérées, à une concurrence exacerbée et de répondre à des exigences de qualité de service accrues, dans des délais toujours plus courts. Mais il fait également émerger des figures d’acteurs comme « le salarié-acteur de son développement professionnel » ou le manager de proximité. Celles-ci sont censées incarner un nouveau modèle de relation d’emploi, où performance (résultats pour l’entreprise) rime avec employabilité (maintien en emploi pour le salarié), assurant ainsi une certaine convergence des intérêts, portée par la logique compétence.
Limites et impasses d’une fonction managériale de proximité
Le manager de proximité est l’acteur-clé du management des compétences en situation, les compétences se développant par définition dans l’action. Il devient le relais quasi naturel de la fonction RH en raison de sa connaissance des situations et activités de travail et de ses contacts quotidiens avec son équipe. Tels sont les arguments d’une délégation d’activités de gestion RH qui considèrent le N+1 comme le plus à même d’évaluer ses collaborateurs, de faire le point sur leurs ressources et leurs besoins de formatio
