Les compétences : liberté d’agir ou conformité ?

Le manager de proximité au cœur d’une ambiguïté
Année 2015 - Revue n°464

La compétence est à la fois ce que l’entreprise attend des hommes au travail et l’ensemble des savoirs des salariés. Le manager de proximité articule cette tension entre l’exigence de conformation et le pouvoir d’agir des salariés. Anne Dietrich se fait l’écho des environnements « capacitants » qui favorisent l’expression d’une liberté au travail.

Au cours des années quatre-vingt-dix, la compétence a été pour les entreprises l’instrument efficace d’une réorganisation du travail exigeant autonomie, initiative et responsabilité de tout travailleur. Elle a été le moyen de repenser les modalités du management et de construire de nouveaux dispositifs de gestion des ressources humaines (RH), propices à un suivi individualisé des salariés. Fruit d’une démarche formalisée et descendante, le management des compétences mobilise une pluralité d’acteurs dans la construction de la performance : direction, salariés, ligne managériale, services de gestion RH. Il leur attribue des rôles précis et complémentaires pour permettre à l’entreprise de faire face à des mutations accélérées, à une concurrence exacerbée et de répondre à des exigences de qualité de service accrues, dans des délais toujours plus courts. Mais il fait également émerger des figures d’acteurs comme « le salarié-acteur de son développement professionnel » ou le manager de proximité. Celles-ci sont censées incarner un nouveau modèle de relation d’emploi, où performance (résultats pour l’entreprise) rime avec employabilité (maintien en emploi pour le salarié), assurant ainsi une certaine convergence des intérêts, portée par la logique compétence.

Limites et impasses d’une fonction managériale de proximité

Le manager de proximité est l’acteur-clé du management des compétences en situation, les compétences se développant par définition dans l’action. Il devient le relais quasi naturel de la fonction RH en raison de sa connaissance des situations et activités de travail et de ses contacts quotidiens avec son équipe. Tels sont les arguments d’une délégation d’activités de gestion RH qui considèrent le N+1 comme le plus à même d’évaluer ses collaborateurs, de faire le point sur leurs ressources et leurs besoins de formation, de les accompagner dans le développement de leurs compétences et de leurs projets, notamment de mobilités internes. Mais les enjeux de la fonction RH ne suffisent pas à expliquer l’insistance sur cette délégation d’activités.

L’intérêt renouvelé pour la figure du manager de proximité résulte aussi des transformations organisationnelles qui ont bouleversé les frontières et l’identité des entreprises dans une économie globalisée. Entre des salariés plus autonomes, souvent malmenés par les suppressions d’emploi et une direction générale qui s’éloigne de plus en plus des acteurs de la production, le lien social est mis à mal. On confie alors aux acteurs du dernier échelon de la ligne hiérarchique le soin de maintenir ce lien. Il leur revient d’assurer et de garantir non seulement la cohésion des équipes, mais également la cohérence de la stratégie dans la mise en œuvre des objectifs assignés, ainsi que le déploiement de la politique de gestion RH au travers de l’accompagnement des collaborateurs. Confier à ceux qui organisent et contrôlent le travail au quotidien le soin de gérer les ressources de la force productive qu’ils encadrent, c’est à la fois intégrer les pratiques de gestion RH au management et redonner une cohérence nouvelle au management dans un contexte d’aplatissement et de raccourcissement de la ligne hiérarchique.

Si l’intention est cohérente, la représentation qui en découle du manager est décontextualisée et désincarnée. D’une part, il existe une grande diversité de profils et de situations de management de proximité. Selon les secteurs d’activités, les qualifications en usage et les cultures d’entreprises, ils appellent un exercice diversifié de la fonction. D’autre part, tous les managers ne sont pas en situation d’exercer tous les rôles qui leur sont assignés et sur lesquels les cabinets de conseil en management ne cessent de surenchérir. Une telle diversité rend vaine et caricaturale toute approche universalisante du manager. Par ailleurs, si le développement d’une fonction managériale de proximité constitue une cible du management des compétences, les entreprises disposant d’un référentiel de compétences managériales et d’une politique formalisée de la performance managériale restent rares1. Etre manager reste donc affaire de personnalité et de capacités. C’est encore le meilleur moyen d’ignorer les paradoxes de l’exercice managérial et les tensions associées à la position du manager de proximité, censé être le porte-parole de la direction auprès des équipes, de ses collaborateurs auprès de la hiérarchie et de la fonction RH. Comment articuler autant d’objectifs différents, d’intérêts contradictoires, alors qu’on est soi-même dans l’ignorance de décisions stratégiques prises par d’autres et parfois loin du site concerné ?

Il y a une certaine incongruité à faire des managers de premier niveau les garants d’un sens au travail et d’une logique d’emploi que démentent les principes de gestion et de gouvernance. La focalisation actuelle sur la figure du manager est la contrepartie du désintérêt des élites dirigeantes des grandes entreprises pour le travail, essentiellement considéré comme un coût à réduire. Contraint de produire toujours plus et mieux avec des moyens réduits, le manager de proximité est écartelé entre les contingences du travail réel, dont il lui faut gérer les aléas, et les exigences d’une logique de contrôle qui réduit le travail à des données chiffrées, ratios et normes de rendement, dont il lui faut rendre compte. Pressions croissantes, stress et dérives de toutes sortes sont la contrepartie de cette prédominance de la logique financière et gestionnaire, que doivent compenser des situations d’interaction et des pratiques d’accompagnement des salariés pré-formatées par la fonction RH. L’entretien d’appréciation, l’entretien professionnel, le référentiel de compétences sont les outils du management imposés au N+1 pour étalonner des compétences requises, évaluer la conformité des comportements à des attitudes prescrites ou des scripts imposés. La norme attendue prend à nouveau le pas sur la compétence réellement mise en œuvre.

Enfin, ces activités RH du manager, outre d’être fort chronophages, peuvent entrer en contradiction avec l’obligation de résultats imposée par sa hiérarchie. Favoriser la mobilité ou la promotion des meilleurs, c’est se priver de ressources garantes de la performance. Mieux vaut les garder ! Favoriser les absences pour formation, c’est encore réduire les effectifs et accroître la pression sur l’équipe. Individualiser les salaires n‘est pas toujours propice au maintien d’une synergie collective. La fonction RH reproche souvent aux managers leur « manque de courage managérial ». Mais les enveloppes sont parfois si limitées que les managers considèrent qu’elles ne valent pas la peine de mettre en péril le collectif. De même, ils savent jouer avec le système quand il s’agit de saisir des opportunités pour se débarrasser d’un collaborateur et satisfaire ainsi l’équipe ! Contraints en permanence à des microdécisions et des arbitrages de toutes sortes, ils travaillent dans l’urgence et un court-termisme peu compatibles avec la temporalité plus longue des décisions de gestion.

Un défi : placer les compétences au cœur du management

Le manager de proximité sait que « sa » performance est avant tout collective et qu’elle dépend de la volonté des membres de l’équipe à collaborer. Dépendant en partie d’une telle volonté, il lui faut donner sens au travail, même quand il est lui-même en désaccord avec les consignes de sa hiérarchie, et faire en sorte que chacun s’investisse pleinement de manière à mailler et enrichir les ressources présentes. Mais favoriser la confiance interpersonnelle ne va pas de soi. Car manager, c’est d’abord contraindre quelqu’un à travailler et à travailler d’une certaine manière. En ce sens, le recours à la compétence, loin de libérer le pouvoir d’agir des salariés, a renforcé l’exigence de conformation aux comportements attendus, qui elle-même a accru les contraintes et les contrôles pesant sur les salariés dans l’exercice de leur travail. L’autonomie tant attendue des salariés s’est finalement réduite à l’intériorisation de normes et de façons de faire et d’être prescrites. Ce régime « d’autonomie contrôlée » qui gagne la plupart des entreprises a pour corollaire une multiplication des conflits personnels et collectifs autour de la conception de la qualité, du service ou de la relation client. Sources de stress et de mal-être au travail, ces conflits de rôle et de valeur affectent l’estime de soi et le sentiment de professionnalisme. L’orientation client qui gouverne les stratégies d’entreprise est souvent perçue comme un non-sens, allant à l’encontre de ce qu’est pour le salarié le service au client ou le soin au patient. Car, dans l’orientation client, il ne s’agit jamais du client réel mais d’une figure abstraite, dématérialisée, représentant une part de marché. Aux personnels de se débrouiller avec le client réel, tout en respectant les normes du client abstrait qui seul intéresse le contrôleur de gestion. L’expression d’Yves Clot « la qualité empêchée » 2 s’est largement diffusée pour rendre compte des contradictions vécues par les salariés dans l’exercice réel du travail et désigner ces conflits de critères ou ces injonctions à faire des choses contraires à ce qu’ils considèrent comme un travail bien fait.

Les discours sur le management se partagent ainsi entre un discours normatif assimilant le manager à un coach sportif et un discours critique dénonçant le harcèlement et les risques psychosociaux. Pour sortir de cette vision binaire et « schizophrénante », la voie est étroite. Elle consiste à plaider pour le développement d’environnements « capacitants », c’est-à-dire de situations de travail formatives permettant l’expression de capacités élargies d’action. Il s’agit de promouvoir une approche renouvelée de l’organisation qui mette la qualité du travail et de l’emploi au cœur des préoccupations et favorise en chacun le développement d’un pouvoir d’agir propice à l’expression d’une liberté au travail et de choix librement assumés. Au-delà du savoir agir en situation, favorisé par la détention de savoirs et de savoir-faire, il s’agit de permettre aux salariés d’expérimenter des solutions avec un droit à l’erreur, de déployer des stratégies de connaissance qui préservent leurs ressources tout en tenant compte de leurs caractéristiques individuelles. Pouvoir exprimer ses choix de vie et de travail et trouver des solutions d’équilibre permet de faire de la flexibilité horaire ou d’un travail de nuit une solution partagée, propice à l’entreprise et au salarié qui préserve ainsi du temps pour une activité bénévole par exemple. Proche de l’organisation apprenante, l’organisation devient « capacitante » et épanouissante quand, loin de se contenter de développer les compétences normées nécessaires à la flexibilité de l’entreprise, elle permet aux travailleurs de développer leurs potentialités, d’exercer leur autonomie et de devenir force de proposition.

En favorisant l’expression d’un pouvoir d’agir, le manager de proximité peut mettre en synergie les compétences individuelles et les optimiser dans une compétence collective. Peu mobilisée en entreprise, cette notion a été étudiée en sciences de gestion pour rappeler qu’une part du travail est collective et requiert au-delà de la coordination, une solidarité entre des acteurs. La compétence collective est toujours supérieure à la somme des compétences individuelles. Elle n’existe pas sans intégrer les effets de la synergie elle-même, celle qui conduit à démultiplier les opportunités d’apprentissage et de capitalisation de connaissances, chez les individus, au sein de l’équipe ou du service. Elle associe la maîtrise d’un langage commun et d’un référentiel partagé de valeurs et de connaissances. Elle s’enrichit du partage d’expériences issues d’un répertoire de situations affrontées collectivement, construit dans l’apprentissage même du travail collectif. Elle intègre un travail réflexif formalisant des solutions susceptibles d’être reproduites ou de produire de nouvelles façons de poser les problèmes. Cela signifie qu’on développe aussi son pouvoir d’agir au contact des autres, au sein d’une communauté d’action et de finalités. Si c’est là ce qu’on désigne par proximité, alors oui le manager est un acteur de la proximité, celle qu’il va contribuer à construire en favorisant l’engagement subjectif de chacun. Mais cette proximité-là n’a rien à voir avec celle qui est avancée par les services RH pour justifier la délégation d’activités de développement des compétences, de conseil en formation ou en mobilité là où manquent parfois cruellement les opportunités d’évoluer, de se reconvertir, voire les dispositifs permettant de penser et d’organiser ces mobilités.

Quel pouvoir d’agir du salarié sur son parcours ?

Les organisations tayloriennes ont indéniablement produit de « l’in-employabilité », faute de polyvalence, de formation et de mobilité interne. Pour contrer ces risques de déqualification, une politique d’employabilité a été promue au niveau européen. Sans contester sa nécessité, il convient de souligner qu’elle venait aussi pallier un déficit désormais admis d’emplois, les entreprises n’étant plus à même de garantir l’emploi. L’échange employabilité contre performance associé à la logique de compétence a vite montré ses limites, rattrapé par les réductions d’effectifs, les restructurations de compétitivité et les fermetures de sites en deçà des seuils de rentabilité fixés, malgré des performances honorables. Les carrières nomades des hauts niveaux de qualification sont devenues l’idéal-type d’une gestion des carrières à l’opposé de la carrière organisationnelle. Des voix se sont élevées pour dénoncer ces amalgames rapides et rappeler qu’il n’y a pas d’employabilité sans emploi, ni politique d’emploi. D’où l’émergence d’un modèle de la fléxi-sécurité, fondé en France sur la sécurisation des parcours professionnels. L’entretien professionnel est le nouvel outil de l’anticipation d’un parcours d’emploi amené à évoluer, sans qu’on sache forcément très bien comment. Obligatoire, il requiert d’être instrumenté par les services RH. A ce titre, s’il existe de belles expérimentations dans l’organisation de mobilités élargies à un réseau d’entreprises, le bilan des accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences réalisé pour la Dares3 montre que la construction annoncée d’aires de mobilités, de passerelles permettant de passer d’un emploi à un autre, d’un métier à un autre, est loin d’être effective. Leur absence réduit singulièrement le champ des possibles pour le manager et ses collaborateurs. Sur quoi dès lors accompagner le salarié ? Comment la direction RH orchestre-t-elle ces accompagnements individualisés pour les intégrer à sa politique de mobilité et les rendre conformes aux attentes de la direction ? L’incertitude reste forte et les tensions patentes.

L’emploi de qualité reste la meilleure garantie de l’employabilité d’un salarié. Ce pourrait être un mot d’ordre efficace ! Cela suppose des choix responsables de la part de la direction et une reconnaissance du travail réel qui ne soit pas laissée aux seuls managers de proximité, d’autant plus que c’est vers eux que convergent toutes les contradictions de l’organisation : entre logique économique et responsabilité sociale, réduction des effectifs et exigences croissantes de rentabilité, qualité totale et raccourcissement des délais, conduite du changement et transmission-préservation des savoirs et des savoir-faire.

1 : Cf. « Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises », Hommes & Performance, EMLyon Business School – Apec, juin 2011.

2 : Cf. Le Travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, La Découverte, 2010.

3 : IAE Paris, « Accords d’entreprises sur la GPEC : réalités et stratégies de mises en œuvre. Rapport pour la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques », 2012.

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