Les effets de la Révision Générale des Politiques Publiques

Les cadres de proximité à l’épreuve
Année 2011 - Revue n°444

La mise en place précipitée de la RGPP pose de réels problèmes pour les managers de proximité, obligés de gérer sans feuille de route claire des employés aux statuts et cultures multiples, avec des salaires et régimes indemnitaires différents. Leur quotidien de travail, dans cette phase de transition, se révèle extrêmement éprouvant, comme nous le décrit ce témoignage.

Je suis cadre de proximité dans la fonction publique d’Etat et je dirige aujourd’hui à ce titre un service de 32 personnes : le « pôle des politiques territoriales, sociales et de la jeunesse », dans une direction régionale de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale (DRJSC). Ce pôle est chargé de mettre en œuvre au niveau régional les politiques interministérielles de jeunesse, d’éducation populaire et de vie associative, les politiques de promotion de l’égalité des chances, les actions sociales de la politique de la ville, la protection et l’insertion des personnes vulnérables.

Cette DRJSC est un service déconcentré de l’Etat. Il a été mis en place en 2010 et est issu des restructurations liées à la RGPP.

Des différences culturelles et statutaires considérables à l’intérieur des équipes

Dans mon pôle, les employés proviennent de trois origines professionnelles différentes, avec des histoires et des pratiques professionnelles très diverses. Certaines personnes viennent de l’ex DRASS (Direction Régionale des Affaires Sanitaires et Sociales), d’autres de l’ex DRJS (Direction Régionale de la Jeunesse et des Sports), d’autres encore de l’ex Direction Régionale de l’Acsé (établissement public de l’Etat).

Dans ce pôle, les activités et les missions sont nombreuses et hétérogènes, ainsi que les métiers. Compte tenu de la réduction des effectifs, les agents de l’une ou de l’autre origine professionnelle sont amenés à réaliser des activités qu’ils ne réalisaient pas auparavant et ceci sans formation particulière. Moi-même et mon adjointe devons, nous aussi, nous qualifier dans des domaines inconnus jusqu’ici pour nous sans qu’aucune formation ne nous ait été proposée.

Du fait de ces origines professionnelles multiples, les agents n’ont pas tous le même statut. Et la moitié des 32 personnes de mon équipe est contractuelle tout comme moi. Personne n’a le même salaire, le même régime indemnitaire, le même temps de travail, la même façon de travailler. C’est très compliqué à gérer au quotidien. C’est même une gageure de construire un collectif de travail et d’assurer un environnement satisfaisant pour chacun dans de telles conditions.

La gestion de la dimension transculturelle est mon lot quotidien, elle est d’autant plus difficile à conduire que la démarche devrait aussi être engagée plus haut, non seulement au niveau de ma direction mais aussi dans les services ministériels. J’ai participé, il n’y a pas très longtemps, à une réunion organisée par un service de l’un de nos ministères de rattachement réunissant mes collègues de toutes les régions de France. Comme nos équipes et nos directions, ceux-ci sont issus des trois réseaux professionnels composant les DRJSCS. Nous avons passé une journée de travail où j’ai réellement eu l’impression d’un dialogue de sourds ou d’une tentative de communication entre des Chinois et des Arabes qui ne parleraient que leur propre langue. Cette incompréhension mutuelle est difficile à vivre et provoque des souffrances personnelles. Elle nécessiterait de toute évidence un accompagnement spécialisé des personnels encadrants.

La conduite de changement et l’adaptation des équipes à un nouveau cadre sont au cœur de la réforme, mais nos « donneurs d’ordre », c’est-à-dire les services centraux des ministères dont nous dépendons (ministère de l’Education Nationale et de la Jeunesse, ministère de la cohésion sociale, ministère de la Ville) fonctionnent encore en « tuyaux d’orgue », c’est-à-dire en donnant des ordres en parallèle. Ce mode de fonctionnement entraîne une avalanche de commandes multiples et contradictoires que nous recevons en même temps sans concertation ni « priorisation » claire des objectifs à atteindre.

En ce moment par exemple, j’ai compté sept commandes émanant de quatre donneurs d’ordre différents depuis le début du mois et nous devrons répondre à chacune d’entre elles dans le mois qui vient. Inutile de dire que les réponses à donner demandent du temps et induisent à chaque fois une organisation interne particulière.

Une réorganisation mise en œuvre dans l’urgence

La RGPP doit servir à mutualiser et articuler les ressources, ce qui est, beaucoup de monde en convient, plutôt une bonne intention de départ. Mais la mise en œuvre de cette mutualisation s’est révélée particulièrement compliquée, sans doute parce que tout s’est fait dans la plus grande urgence, sans concertation préalable et surtout sans prendre en compte la dimension humaine.

Nous avons en effet dû effectuer les réorganisations très rapidement. Nous avons eu six mois pour mettre en place la nouvelle DRJSC. Nous y sommes parvenus, mais pour l’instant, mon service de 32 personnes est dispersé dans trois sites différents.

Après une année de fonctionnement en sites éclatés, nous serons prochainement réunis sur un même site. Les difficultés d’organisation internes seront alors certainement plus faciles à gérer mais celles qui relèvent de la distance culturelle risquent inversement selon moi de s’exacerber.

Une « chaîne managériale » peu lisible

Un autre effet de la fusion des services a été de créer des échelons hiérarchiques supplémentaires. La DRJSCS est dirigée par un directeur et son équipe, composée de trois adjoints issus des réseaux professionnels initiaux. Pour mon pôle, chacun d’entre eux est référent d’une partie des politiques que nous menons.

Il est donc nécessaire pour moi et mon adjointe de s’adapter au mode de fonctionnement des uns et des autres et de gérer en cohérence avec mon équipe leurs souhaits et demandes respectives. Nous avons une nouvelle chaîne managériale à laquelle chacun doit se conformer afin de pouvoir fonctionner efficacement. Cependant, le nouvel organigramme est difficilement accepté et compris. Ainsi, il arrive assez souvent qu’un directeur adjoint s’adresse directement à un agent en oubliant l’échelon intermédiaire, ce qui rend opaque les périmètres de compétence entre les niveaux hiérarchiques et complexifie la réalisation des tâches. Ainsi, les agents se trouvent parfois devant des « injonctions paradoxales » ou doivent reprendre plusieurs fois le même travail parce que le directeur adjoint n’a pas informé l’encadrement intermédiaire ou que celui-ci n’a pas forcément exactement le même point de vue que son directeur adjoint.

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