Les exigences du virage numérique

L’exemple du groupe La Poste
Année 2015 - Revue n°465-466

La Poste a pris le virage numérique et développé la proximité avec ses clients tout en maintenant le lien social. Mais, vu de l’intérieur, le chemin est encore long vers le collaboratif.

La Poste n’a plus le monopole de l’acheminement et de la distribution du courrier en France, dans un contexte d’effondrement du volume des lettres et d’expansion des colis express. Le groupe s’est ainsi engagé dans l’économie numérique. Présente dès le début du développement d’Internet à la fin des années quatre-vingt-dix, La Poste a développé par la suite une centaine de sites pour mettre à disposition du public ses services en ligne : une transposition numérique de ses services physiques. La transformation digitale du groupe s’accélère aux débuts des années 2000 avec l’élargissement de nombreux services coproduits par le public (vente en ligne, livraison sur-mesure, guichet virtuel). Une réflexion en profondeur s’ouvre alors sur tous les métiers pour ancrer le groupe dans le numérique et le collaboratif. Comme toutes les entreprises qui ont une longue histoire et dont les activités sont profondément bousculées, La Poste a en effet choisi de s’attaquer à la transformation sous l’angle du service rendu au client.

Les entreprises de services ont émergé avec des leviers majeurs qui sont des défis pour les groupes traditionnels de l’économie industrielle. Citons la structuration de l’offre de service sur les attentes des clients et la promesse d’un service irréprochable, y compris pour leurs partenaires. C’est la démarche d’Uber ou d’Amazon. Ces entreprises s’organisent autour de la data et la connaissance toujours plus fine du client. C’est ce qui permet aujourd’hui aux compagnies aériennes de piloter la maintenance prédictive et ainsi rationaliser leurs coûts de production et apporter un service toujours plus fiable. Mieux connaître le client ou le prospect pour mieux le cibler et lui faire des propositions personnalisées qui correspondent à ses centres d’intérêt, c’est une arme redoutable et performante. Les prix doivent être le plus bas possible, à la fois par la rationalisation des processus de production, la robotisation ou, beaucoup plus contestable, l’emploi à bas coût ou l’absence de paiement des cotisations de toute nature (impôts, charges sociales, taxes).

La Poste est ainsi entrée dans une profonde transformation pour s’adapter et se donner les moyens de pérenniser un nouveau modèle d’exercice du service public. De la proximité et du lien social tout en rentrant de plain-pied dans le vingt-et-unième siècle, c’est-à-dire en mettant le client au cœur de son système d’information et de ses processus. Une nouvelle économie « servicielle » finalement assez proche de ses gènes et de l’essence même du service public. Le développement des terminaux personnels que représentent les tablettes et les smartphones a exigé une réactivité de ses services. Après tout, ces objets sont devenus des guichets mobiles. La Poste est passée d’un service uniforme centré sur le guichet à un modèle multicanal fondé sur un service toujours plus personnalisé. On ne fait plus la queue dans les bureaux de poste mais le flux d’attente s’est déplacé autour du poste de travail pour les collaborateurs. C’est d’une certaine façon cocasse mais surtout insupportable pour les collaborateurs face à des clients toujours plus exigeants et pressés. Aujourd’hui se mettent en place les outils informatiques mobiles dans les bureaux pour rendre un meilleur service mais aussi et surtout pour permettre aux collaborateurs d’être plus efficaces, d’avoir un meilleur accès aux informations produites et de mieux accompagner le client. Les facteurs sont aussi dotés d’un équipement smartphone (Facteo) qui leur permet d’embarquer les instructions de la tournée, ses caractéristiques, les services à rendre aux destinataires et surtout d’échanger des informations en temps réel qui s’intègrent dans les bases de données et ainsi produire de nouveaux services, tout en maintenant le lien social. Ce qui est très important dans une société qui vieillit et qui se numérise. Cela s’accompagne d’une refonte complète des sites web grand public afin d’interagir sur ses préférences de livraison, par exemple.

L’innovation ne se limite pas aux guichets et elle est foisonnante dans tous les métiers du groupe. La Banque Postale s’est engagée dans une profonde transformation de sa relation avec ses clients.

De nombreux projets ou nouveaux services sont aussi en développement dans les filiales, comme la plateforme des objets connectés, les imprimantes 3D dans les bureaux de poste ou encore le système de livraison géolocalisée. Les démarches d’incubation ou de partenariat concourent aussi beaucoup à cette innovation permanente et de plus en plus agile. Elles percutent les organisations, les méthodes de travail, les approches de solutions, le financement des projets et le retour sur investissement attendu. La Poste est engagée dans ce qui est probablement la plus profonde mutation de son histoire, et sur un temps très court de quelques années. Le « temps postal », hérité de l’époque du monopole, est désormais révolu. La transformation numérique, c’est un changement de paradigme (primauté de la multitude), un changement de rythme (production à la semaine) et un changement de culture. L’humain, la collaboration et la confiance sont au cœur de la mutation.

L’adaptation permanente est désormais vitale pour les entreprises. Le temps de cette évolution s’est contracté. Cela a une incidence sur la gouvernance et le temps de la décision. S’adapter aux évolutions de la consommation, de la concurrence, voire l’anticipation aussi souvent que nécessaire implique de positionner la décision là où elle a le plus de sens. Cela pose la question de l’autonomie des collaborateurs, particulièrement ceux qui travaillent en front office, des organisations responsabilisantes et décentralisées. Cette demande de responsabilisation est avant tout une évolution de la société. La montée du niveau d’information et de connaissance des collaborateurs et des citoyens incite à la prise d’autonomie. Mais elle est aussi le levier de l’engagement des collaborateurs. Or, cet engagement est l’un des principaux moteurs de la performance des entreprises. Il repose principalement sur la confiance, prérequis de l’autonomie de décision. Accorder sa confiance a priori à ses collaborateurs implique de la part du manager de lâcher-prise, ce qui vient contrecarrer la culture française de remontée de l’information et de la rationalisation du contrôle. Le numérique fait craquer un modèle en généralisant et en simplifiant l’accès à l’information… La transformation numérique est ainsi un sujet d’évolution du rapport au travail. La demande de télétravail est en augmentation constante à La Poste, à la fois parce que les espaces mutualisés (open space) rendent difficile la concentration et parce que la mobilité et les temps de transports augmentent dans les grandes métropoles. Mais également parce que le temps de travail et le temps personnel sont de plus en plus imbriqués. Il est paradoxal de voir que l’accord télétravail porté par la CFDT a encore du mal à être appliqué. La culture du présentéisme et le manque de confiance ont la peau dure. Comment accompagner les managers à piloter leur activité autrement, afin de se préparer à un futur très différent d’aujourd’hui ?

Le numérique a aussi un impact fort sur les compétences et les métiers. Prévoir les emplois de demain implique de se projeter dans un monde et sur des marchés mouvants, mais également de se prémunir du déni qui peut naturellement surgir dans cette incertitude. L’exercice de prospective par type de métier et de marché est un impératif et une urgence. Et il convient de travailler par adaptation continue en fonction des mouvements de l’environnement. Ce processus s’engage tout juste dans le groupe. Or, il est structurant pour investir à bon escient dans la formation de pouvoir très précisément anticiper sur les besoins en compétences à moyen et long terme. L’Observatoire des métiers que La Poste vient de mettre en place est donc un lieu d’expression, de challenge des approches GPEC et d’orientation majeur pour s’assurer de la pertinence de l’analyse et des investissements en formation, y compris et peut-être surtout sur des publics seniors. Les organisations syndicales doivent encore progresser sur la compréhension des enjeux et changer de posture sur des sujets comme celui-ci. La confrontation et le seul discours sur l’emploi ne sont plus de mise. Les syndicalistes doivent se saisir du sujet et des instances mises à leur disposition pour instruire le dossier en profondeur, faire valoir des points de vue et des méthodes innovantes. Il leur faut collaborer avec leurs collègues et les représentants de La Poste pour permettre aux postiers d’avoir une réelle chance de bénéficier d’un accompagnement efficace pour rester un acteur économique engagé dans une société qui se transforme profondément sous nos yeux.

La transformation de la culture traditionnelle de l’entreprise en une culture plus en phase avec le numérique est également une question d’outil. La question de l’équipement et donc de la symétrie des attentions entre client et collaborateur en la matière est cruciale. Sans équipement individuel relié à un Internet sans barrière, pas d’accès fluide et diversifié à l’information ou à la formation en ligne, pas de changement dans les habitudes de travail, pas de coopération et pas d’accès au savoir partagé. Aujourd’hui les postes de travail numériques individuels avec un accès fluide au web sont minoritaires et réservés aux grades supérieurs. Mais les schémas historiques s’effritent sous l’effet de la diffusion des smartphones et des tablettes aux facteurs et guichetiers. Il sera intéressant de mesurer les comportements face à cette liberté, de regarder quels usages professionnels les facteurs en font. Quels sont les attentes et besoins professionnels des autres collaborateurs de l’entreprise moins bien dotés ? Evitons de créer une fracture numérique professionnelle. La transformation numérique est avant tout une question de culture et de capacité d’adaptation. Et c’est là que le bât blesse.

On constate une culture numérique et une compréhension des grands enjeux encore trop mesurées à La Poste comme dans beaucoup de grandes entreprises traditionnelles. Les modes de gestion sont hérités de l’époque taylorienne. Le principe du command and control et le règne des process dominent encore l’organisation. Or, ces principes encouragent la logique d’injonction venant du haut de la pyramide et l’application des règlements sans questionnement. Ils valorisent la réussite individuelle au détriment du collectif, encouragés en cela par des principes de rémunération variables individualisés à outrance. Cette culture ne favorise pas la logique collaborative et cette dernière fait peur aux cadres dirigeants qui y perdent leurs repères. Et pourtant le nouveau monde qui émerge est collaboratif, participatif et solidaire. Comment s’y adapter et jouer dans la même cour, se donner une chance de réussir si l’on conserve ses anciens modèles, contrecarrant ainsi les aspirations de la société et donc des collaborateurs ? Cette réalité de l’entreprise est aussi valable pour les organisations syndicales qui ont copié le modèle organisationnel taylorien en silo et pyramidal. Comment peut-on se projeter dans le monde de demain et prétendre jouer un rôle dans la transformation des entreprises sans se transformer soi-même ?

En matière d’organisation des entreprises, La Poste demeure encore dans le déni des impacts du numérique. Beaucoup d’entreprises développent leurs activités numériques mais contiennent l’organisation du travail sous un mode vertical et rigide. Le médiatique entrepreneur Nicolas Colin décrit bien ces étapes du déni qui nous touchent tous à un moment ou un autre. Les entreprises arrivent progressivement à engager leur révolution client, condition indispensable pour tenter de survivre dans une économie de plus en plus duale évoluant entre économie de la qualité et économie du low cost. Ces deux concepts ne s’opposant d’ailleurs pas toujours car la force des nouveaux entrants du numérique, grâce à leur maîtrise des attentes clients et leur capacité à faire travailler des free-lances à coût marginal, c’est de « désintermédier » tout ou partie de la chaîne de valeur et de redistribuer au client une partie de cette valeur. Peu d’entreprises intègrent clairement dans leur politique les sujets de redistribution du travail, d’intermittence du travail, de pluriactivité (en particulier pour les seniors).

Nous commençons à voir des entreprises mettre en pratique une approche « d’entreprise libérée » mais elles sont peu nombreuses et ce n’est pas la panacée. Or, à mesure que les conquérants du numérique déstructurent les marchés, le rapport au travail et à l’entreprise se modifie. Le taux de chômage élevé persistant, en particulier chez les jeunes, est de surcroît un accélérateur puissant de la débrouille et de cette déstructuration. Il est pourtant largement temps de se préoccuper de ces évolutions car l’impact des politiques RH sur la transformation des organisations se mesure sur plusieurs années. Les chocs de marché en transition brutale, comme l’hôtellerie, le transport ou les médias interrogent et font peur. Mais la tendance est plutôt à la préservation des acquis qu’au questionnement en profondeur, à la scénarisation des possibles et à la remise en cause de nos modèles organisationnels et de management. Les responsables de la transformation interne des entreprises et les DRH ont encore beaucoup de travail devant eux.

Partager