Les métiers entre identité et stratégies

Année 2003 - Revue n°403

Se recentrer sur son métier : il y a quelque chose d’une formule magique dans ce slogan qui semble résumer toutes les stratégies industrielles du moment. A telle enseigne qu’on finit par y croire comme à une évidence, en oubliant les questions posées par un programme tout aussi vague que ce terme de « métier », aujourd’hui mis à toutes les sauces. Un petit retour historique s’impose.

Les grandes entreprises européennes des Trente Glorieuses se définissent moins par un savoir-faire spécifique que par leurs produits, leur taille, leurs marchés. En un mot, par leur puissance, beaucoup plus que par leur rentabilité ou leur réactivité.

Elles tendent à contrôler tout ce qui est contrôlable, à la fois dans leur production (en limitant au maximum le recours à la sous-traitance) et dans leur marché (en cultivant l’idée du monopole, au moins sur le marché national). Le gigantisme est leue horizon, selon un imaginaire qui emprunte aussi bien aux géants industriels américains et soviétiques (constitution à partir de la fin des années 1930 de grands groupes comme Usinor, la SNCF, Charbonnages de France) qu’au modèle de l’armée de masse, expérimenté par Napoléon et théorisé par Clausewitz. Puissance maximale, taille maximale, et donc réussite maximale ?

Le tournant de 1980 coïncide précisément avec la remise en cause de ce modèle. On cite souvent l’exemple d’IBM, géant de l’informatique débordé par des nains qui vont en l’espace de quatre ou cinq ans le déboulonner de son piédestal

En France, le Waterloo de ce type d’organisation industrielle pourrait être situé en 1984, avec l’arrivée de Georges Besse à la tête de la Régie Renault. La même année, le rapport Dalle a mis en évidence l’existence d’un sureffectif de 40 000 personnes dans l’industrie automobile française : c’est un véritable électrochoc, qui va amener la Régie à une réorientation radicale de sa stratégie industrielle. On connaît la dimension sociale de cette réorientation, qui se traduit par la fin du modèle représenté par Renault depuis sa privatisation à la Libération (avancées sociales, travail avec les syndicats, etc.) : c’est un choc symbolique extrêmement violent, aussi bien à l’intérieur de l’entreprise que dans la société française de cette époque.

L’assassinat de Georges Besse par les terroristes d’Action directe, en 1986, donne la mesure de l’émotion ressentie, qui trouve son répondant dans la violence glaciale du terrorisme. L’autre face de cette réorientation, c’est le recentrage de Renault sur son cœur de métier « créateur d’automobiles ».

C’est précisément là, dans la crise historique d’un modèle, que s’expérimente cette formule du « métier de base », vouée à devenir tout aussi emblématique que l’était le modèle industriel et social de la Régie. La vente de filiales non stratégiques, les alliances destinées à renforcer le cœur de métier (Volvo, puis Nissan) vont de pair avec l’externalisation de parts de plus en plus larges de la production. Ce recentrage sur le métier de base ne va cependant pas sans paradoxe : on peut légitimement se demander si Renault – comme les autres acteurs du secteur, du reste – est encore un fabricant d’automobiles. Assembleur plus que fabricant, c’est certain ; mais plus encore concepteur (« créateur », disait Georges Besse). Même la vente promprement dit s’effectue à travers un réseau de concessionnaires autonomes. Plus que d’un recentrage sur le métier proprement dit, il s’agirait alors d’une véritable réinvention du métier d’industriel. Le trait central en serait une redéfinition de la notion de puissance, qui ne serait plus entendue comme un pouvoir aussi développé que possible, mais comme capacité de réactivité. La puissance n’est plus conçue en termes de masse, mais en terme d’énergie – ressort et vitesse comptant alors autant que la masse mise en mouvement.

L’entreprise vraiment puissante, au terme de cette évolution, n’est pas celle qui contrôle son univers, mais celle qui est capable de réagir aux mutations d’un environnement qu’elle ne rêve plus de maîtriser. Techniquement, cela se traduit par le passage d’une maîtrise de la production à l’animation d’un réseau de sous-traitants, ou encore par le glissement d’un contrôle de la production à la gestion de la marque – de cette marque qui, les adolescents des années 2000 l’ont bien compris, est devenu le lieu même de la valeur.

La logique qui préside à cette évolution ne se réduit pas à l’abandon des secteurs aux marges les plus faibles : comme le remarque Marcel Grignard dans l’entretien qu’il nous a accordé, les équipements électroniques qui sont la plupart du temps sous-traités constituent dans la chaîne de production des segments à forte valeur ajoutée.

La logique financière n’est donc pas seule en cause ; elle cache en fait une évolution profonde du métier d’industriel. On raisonne moins en termes de chiffre d’affaires global qu’en termes de marges. Telle est la logique qui a présidé aux restructurations des années 1990- 2000. Il s’agit moins, pour un groupe qui se restructure, de se débarrasser d’activités qui ne seraient pas rentables en soi, que d’avouer sa difficulté à les rendre rentables : d’autres sauront le faire, soit parce qu’ils possèdent un savoir-faire spécifique, soit parce que leur taille est mieux appropriée.

On le voit, le fond de cette évolution est moins l’arrogance des très grands groupes qu’une modestie absolument inédite, rompant totalement avec les « stratégies industrielles » inspirées des stratégies militaires à la Clausewitz. Le retour au métier de base cache en fait un abandon de souveraineté comparable à ce qui se joue en Europe à l’échelle des Etats. L’autarcie n’est plus de mise, pas plus que l’omnipotence. Il n’est plus possible, à partir d’une certaine échelle de prétendre maîtriser seul l’ensemble des activités tournant autour d’un produit.

Un autre exemple peut aider à préciser cette vision : très éloigné, apparemment, du monde de l’industrie classique, celui de l’informatique connaît pourtant des évolutions comparables, à ceci près qu’elles touchent un environnement aux traditions plus récentes, et aux structures plus fragiles.

Jusqu’à la fin des années 1970, le monde de l’informatique est structuré autour d’empires industriels dont le modèle central est IBM, où l’on pratique tous les métiers : la conception des matériels et celle des programmes sont alors indissociables. Le moment 1980, qui correspond à la montée en puissance de Microsoft, correspond à la scission entre le travail sur le hardware (les ordinateurs eux-mêmes) et le software (les logiciels) ; révolution qui aboutit très vite à la construction d’un deuxième empire – le Microsoft de Bill Gates – et qui se traduit également par l’émergence d’acteurs capables de concurrencer les « géants » sur un domaine précis. Alors qu’il était inenvisageable de recréer un deuxième IBM, présent sur tous les fronts du monde informatique, la dissociation entre hardware et software permet l’émergence de concurrents qui concentreront leurs forces sur un aspect particulier – la fabrication d’imprimantes, par exemple. La montée en puissance d’une firme comme Hewlett-Packard illustre parfaitement cette révolution du secteur : spécialisation sur un marché précis, avant d’élargir petit à petit ce marché jusqu’à devenir soi-même un acteur global – sachant bien que les « acteurs globaux » d’aujourd’hui ne retrouveront jamais le niveau de « globalité » qui était celui d’IBM dans les années 1960-1970.

Parallèlement à cet éclatement du secteur en différents « métiers industriels », l’ingénierie informatique trouve elle aussi ses marques, à vitesse accélérée. On se souviendra par exemple de l’émergence et de l’effacement, en l’espace de quatre ou cinq ans, du métier d’analyste-programmeur. La programmation, un temps conçue comme un métier à part entière, se subdivise très vite en diverses spécialités beaucoup plus pointues (niveau bac + 5, le niveau bac + 2 ou 3 se voyant rapidement marginalisé, à l’exception des « programmeurs » qui se contentent en fait de monter, comme jadis les ouvriers spécialisés, des parties de programme). Développeurs spécialisés dans tel ou tel langage (C et ses diverses variantes, Java, etc.), ingénieurs système, architectes réseau, etc. sont à présent les grandes spécialités d’un monde où les compétences des uns et des autres sont de moins en moins interchangeables, notamment du fait de la « durée de vie » d’un informaticien, qui ne lui laisse guère de temps pour se reconvertir. Un ingénieur spécialisé dans le développement de services de gestion de produits financiers, par exemple, a tout intérêt à rester dans ce secteur précis s’il ne veut pas voir son savoir-faire devenir insignifiant. Envisagerait-il de se porter candidat à un poste en architecture réseau, ses compétences et son expérience ne lui serviraient à rien : il n’aurait en réalité à proposer qu’un savoir de base, vraisemblablement inférieur à celui de concurrents plus jeunes et moins chers…

Ainsi l’informatique est-elle sans doute le lieu le plus marqué par ce surprenant retour des métiers, conséquence inattendue d’une division du travail qui semblait les vouer à la disparition.

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