Les salariés sous méritocratie contrôlée

Ingénierie et dérives d’une politique de rémunération
Année 2015 - Revue n°463

La politique de rémunération n’est pas seulement la confrontation entre valorisation du travail et contraintes budgétaires de l’entreprise. Elle peut faire l’objet d’un savant processus mondialisé qui s’impose aux acteurs locaux, qu’ils soient managers ou représentants des salariés. Quand rigueur budgétaire et intelligence financière ne permettent plus de mettre l’activité et la performance en débat.

Un contexte économique tendu implique pour les grandes entreprises une constante recherche de gains de profitabilité et de nouveaux relais de croissance. Elles sont dans une obligation de se transformer, de revoir leur stratégie métier, d’adapter leur organisation et leur infrastructure pour résister aux conditions du marché qui se renouvellent rapidement. Pour les grands acteurs du service et du conseil qui les accompagnent, le contexte est source d’opportunités et d’activité. Tous leurs clients importants sont ainsi prêts à envisager des programmes de transformation pour diminuer et contrôler leurs coûts de fonctionnement. Tous envisagent ou acceptent de se séparer de domaines métiers jugés « non-critiques ». Et l’externalisation devient une alternative de plus en plus facilement présentable. Ceux qui franchissent le pas se tournent vers les sociétés comme Accenture pour les accompagner et en partager les risques. Ces programmes de transformation offrent aux acteurs du service et du conseil une perspective de pérenniser leurs revenus pour de nombreuses années. Ils sont prêts à investir lourdement pour construire des offres basées sur le rachat de certains métiers « non-critiques » pour les clients, au détriment d’une politique salariale plus favorable et « critique » pour les salariés. Prêts également à intégrer le rachat des salariés dans leur offre afin de faciliter la prise de décision. Le transfert de compétences, dans un premier temps, du client vers le prestataire de services permet alors de masquer l’externalisation de ces services en offshore. Celui-ci se réalise dans un second temps au sein du prestataire de service et de conseil.

Accenture, qui s’inscrit dans cette stratégie au niveau mondial, réalise en France des investissements conséquents dans tous les secteurs d’activités tels que la finance ou les télécommunications pour déployer localement cette stratégie mondiale. Etant une société cotée, elle doit cependant contrôler ses coûts de fonctionnement afin de dégager des résultats et des marges financières suffisantes pour satisfaire ses investisseurs et actionnaires (et en premier chef ses cadres dirigeants). Cette stratégie de croissance, basée sur le rachat, l’intégration de services métiers et parfois des salariés concernés, est encadrée par un contrôle financier strict afin de garantir la réussite des programmes de transformation et l’exécution des plans économiques associés tout en maintenant la profitabilité et la rentabilité financière de l’entreprise au niveau local, régional et global. Ce contrôle doit notamment permettre d’amortir les investissements réalisés sans dégrader les marges opérationnelles, et donc de maîtriser l’évolution des pyramides de salaires (du salaire moyen par grade au sein de l’entreprise) de façon « proportionnée ». Celui-ci tient compte des résultats et de la contribution relative de chaque bureau, de chaque pays, de chaque zone géographique aux résultats global du groupe, et ce en dessous du seuil permettant d’en garantir la rentabilité à court terme. Ce double impact (diminution des résultats due aux investissements réalisés pour lancer ces grands programmes de transformation et augmentation du nombre de salariés) et la volonté de préserver les marges financières réalisées limitent mécaniquement l’évolution possible de la masse salariale et l’enveloppe financière disponible. In fine, les marges pour l’évolution de la rémunération sont très réduites, que ce soit dans le cadre du dialogue social ou du dialogue professionnel.

Les salariés d’une entreprise comme Accenture sont généralement performants. Ils sont issus des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs. Débutants ou recrutés expérimentés, ils sont engagés et motivés par les projets qu’ils réalisent et intéressés par leur évolution au sein de l’entreprise. Sur la base de ces seuls critères, ils seraient trop nombreux à prétendre à des évolutions de salaire et des promotions significatives. La politique salariale d’Accenture relève alors d’une sorte de « méritocratie sous contrôle ». Ce n’est pas la performance individuelle qui est valorisée mais la performance relative à ses pairs et dans un grade déterminé. Un système qui implique en réalité une mise en concurrence systématique des consultants entre eux au sein d’une même organisation.

Dans un contexte où l’on privilégie la marge financière à la valeur travail et à ses conséquences collatérales sur les salariés les plus fragiles, la rémunération n’est plus un outil de management, dans la mesure où le plus grand nombre de consultants, lorsqu’ils font correctement leur travail, ne voient pas leur rémunération fixe évoluer de façon significative. C’est un outil permettant de récompenser les consultants qui acceptent cette mise en concurrence, se conforment au modèle de méritocratie et en allant au-delà de ce que l’on demande via plusieurs stratégies complémentaires telles que : fournir un travail et des livrables de qualité, s’investir totalement dans son activité pour plaire au client, à ses collègues et à sa hiérarchie (ne plus compter ses heures ni l’impact de son travail sur la vie privée), travailler sa visibilité au sein de l’organisation et son exposition vis-à-vis de ses supérieurs hiérarchiques. Ces stratégies individuelles permettent à certains de se démarquer le temps d’une mission ou d’un projet et d’espérer gonfler leur rémunération au travers de primes variables indexées sur leur performance relative aux résultats de l’entreprise. Cette politique permet également d’envoyer un signal clair à d’autres qui, malgré une performance individuelle jugée dans la moyenne, voient leur performance en fin de compte perçue comme étant inférieure ou en deçà de celle de leurs pairs par manque de visibilité ou de soutien et de reconnaissance de leurs supérieurs hiérarchiques.

Comment se passe alors le processus d’évolution de la rémunération ? Quel est le rôle des différents acteurs ? La rémunération est essentiellement fixe pour les consultants juniors recrutés jeunes diplômés ou appartenant aux fonctions support. Le salaire de base est généralement déterminé en fonction de grilles de salaires préétablies en fonction des écoles (de commerce ou d’ingénieurs) de sortie. Le niveau de salaire étant typiquement mis au niveau ou légèrement au-dessus du marché pour être attractif. La rémunération intègre une part variable indexée à la performance relative à ses pairs qui devient plus importante et qui est corrélée à des objectifs de résultats lorsqu’on est davantage senior ou cadre dirigeant. La rémunération des salariés est également « zonée » pour contrôler et encadrer l’évolution de la rémunération fixe et ne pas avoir des effets de bord où un salarié performant d’un grade donné puisse avoir un salaire de base fixe supérieur à celui d’un supérieur hiérarchique qui débute dans son grade. Aussi, lorsque le salaire fixe d’un salarié atteint le seuil maximal de la zone maximale de son grade, l’intégralité de l’évolution de sa rémunération lui est alors versée sous forme de prime variable. Enfin, chaque salarié bénéficie d’une prime de participation liée aux résultats de l’entreprise proportionnelle au grade et salaire, ainsi que d’un plan épargne entreprise.

L’évolution de la rémunération se fait par le biais d’un processus encadré et borné par les contrôleurs financiers qui a pour objectif de préserver les marges opérationnelles et donc de limiter l’évolution de la masse salariale à un niveau acceptable pour garantir la rentabilité de l’entreprise. Ce processus se déroule en quatre étapes.

Dans un premier temps, les contrôleurs financiers construisent des recommandations de distribution de la performance attendues au sein de chaque organisation (par exemple, 5 % de consultants très performants, 10 % de consultants performants, etc.) et simulent préalablement qu’elles permettront de contenir l’évolution de la rémunération (fixe et variable) dans une enveloppe acceptable par la direction. Dans un second temps, ces grilles de recommandations sont communiquées aux représentants de la direction des ressources humaines (seules personnes autorisées à détenir cette proposition de distribution pour l’année en cours) afin de faciliter et guider les discussions lors des réunions de consolidation (classement des consultants entre eux) avec le management senior de l’organisation qui participe à la discussion, voire tranche les cas litigieux. Concrètement, ces grilles permettent à la direction des ressources humaines de vérifier à chaque nouveau classement que la distribution correspondante est alignée avec les recommandations attendues. Il est important de noter que leur application fait qu’il n’est pas rare qu’un consultant voit sa performance individuelle dégradée et soit déclassé vis-à-vis de ses pairs. En effet, une évaluation de performance conforme à la moyenne avant le classement avec ses pairs peut se transformer en performance en dessous de celle-ci par le seul biais de ce processus de consolidation.

La direction des ressources humaines est garante de l’équité de traitement du processus de consolidation et donc des discussions permettant de classer les consultants. Lors de ces discussions, les managers ont l’opportunité de défendre leurs subordonnés vis-à-vis des autres managers, mais ils sont toujours sous le contrôle des managers seniors de l’organisation. Ils peuvent en principe discuter de chaque subordonné, mais rien ne garantit qu’ils soient entendus. Par zone géographique, les bureaux des différents pays classent ainsi les salariés au sein d’une même organisation et doivent restituer leur copie à la maison-mère en charge d’évaluer le résultat de ce classement conformément à la marge de manœuvre autorisée pour le pays et l’organisation considérée. Les éventuels dépassements ou cas litigieux peuvent être discutés pour arbitrage au niveau d’un pays, d’une zone géographique ou au niveau mondial. Dans un troisième temps, la maison-mère consolide les résultats financiers des différents bureaux et zone géographique. Ces contrôleurs construisent une équation économique compte tenu des résultats de la zone, du pays et du bureau considéré, des conditions du marché et des facteurs économiques tels que l’inflation ou le niveau de salaire moyen du secteur. Cette équation permet de contrôler la hausse autorisée de la masse salariale pour l’année à venir. Enfin, cette enveloppe est décomposée sous la forme de propositions d’évolution de la rémunération fixe et variable par grade et par zone. Des tableaux proposent une évolution en part du salaire annuel brut en fonction de la performance toujours « relative à ses pairs ». Une performance en dessous de celle de ses pairs ne donne généralement lieu à aucune évolution de salaire en dehors des ajustements de grilles eu égard aux conditions de marché.

Ces propositions de grilles sont enfin présentées et officiellement discutées avec les représentants du personnel lors des négociations annuelles obligatoires. Une négociation bien contenue dès lors que les représentants ne sont pas en mesure de juger de l’équité de traitement de tous les salariés. Ils reçoivent par exemple trop peu d’informations sur l’enveloppe allouée aux cadres dirigeants. Le processus d’évolution de la rémunération échappe ainsi en grande partie aux représentants des ressources humaines, des managers et des représentants du personnel qui ont peu d’impact sur l’enveloppe prédéterminée et non clairement communiquée. Ce processus a plusieurs objectifs : offrir des rémunérations fixes attractives vis-à-vis du marché, offrir des perspectives d’évolution et de promotions motivantes vis-à-vis des clients et concurrents, intéresser les consultants aux résultats de l’entreprise. Il doit permettre de retenir les « meilleurs » consultants, c’est-à-dire ceux qui adhèrent au modèle de méritocratie et à faire émerger l’expertise à moindre coût qui permettra de garantir la rentabilité et les marges futures de l’entreprise, tout en incitant les autres à... la quitter. Pour que le modèle fonctionne correctement tout en garantissant des marges de rentabilité suffisantes, il est entendu qu’une certaine « attrition » ou « turn-over » est particulièrement souhaitée aux niveaux managers et seniors managers lorsque le contexte économique est plus tendu.

La rémunération n’est donc pas un outil de management mais un outil au service du management. La relativité de la performance individuelle vis-à-vis des pairs introduit un biais très important qui va polariser les consultants entre eux et vis-à-vis de la direction. Ce mécanisme favorise l’émergence de véritables baronnies au sein des organisations et contribue au développement de comportements suiveurs où il est nécessaire de plaire pour exister et grandir au sein de l’entreprise. La rémunération devient un outil de compensation de ses réseaux, voire une rente de situation potentiellement contre-productive pour l’entreprise. Quand la pression financière domine à ce point l’activité, elle impacte naturellement la politique de rémunération. Et lorsque celle-ci est corrélée à l’évaluation de la performance, elle impacte tous les salariés et notamment les plus précaires. Une logique de contrôle des coûts n’est-elle pas de nature à provoquer en bout de chaine, au niveau des équipes, un déficit de moyens pour réaliser correctement leurs missions ? Quels sont les impacts de ce modèle sur les salariés concernés, notamment les risques psychosociaux ? Quelles sont les actions mises en œuvre pour permettre à ceux qui sont jugés « moins performants » de pouvoir s’améliorer ?

Les salariés sont les premières victimes d’un modèle de nature à les considérer comme des « variables d’ajustement ». Il génère de facto des risques psychosociaux, des démissions et des ruptures conventionnelles. En utilisant notre système de Sécurité sociale et d’assurance chômage comme d’un amortisseur, cette ingénierie financière de la politique de rémunération ne permet-elle pas à l’employeur de s’extraire de son obligation de sécurité et de résultat à « moindre coût » ? En corrélant l’évaluation de la performance individuelle des salariés à des objectifs de performance financiers et au contrôle du leadership d’une organisation, ne prend-on pas le risque de l’affaiblir ?

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