Pour un renouveau du management de proximité

En cohérence avec ses convictions et ses valeurs
Année 2011 - Revue n°445-446

La CFDT Cadres a lancé un groupe de travail sur le management, plus spécialement consacré aux managers de proximité. Ni bourreaux, ni victimes, comme certains aimeraient parfois le faire croire, ces derniers n'ont pas un rôle facile. Ils sont des rouages, témoins et acteurs des fortes évolutions des attentes des salariés, du travail et du management. Ils sont à la croisée du métier, du management et de la gestion des ressources humaines. Autant de difficultés qu'un bon outillage, y compris syndical, peut aider à surmonter.

Les réflexions ci-dessous, que nous souhaitons partager avec les lecteurs de la revue, découlent d’échanges entre plusieurs managers adhérents à la CFDT qui ont souhaité réfléchir à leur vécu et à leurs pratiques. Nous y abordons la question du management du point de vue des managers de proximité et des responsables de projet.

Manager, une fonction qui questionne

Le travail est un élément clé de la réalisation individuelle et collective. Son absence ou sa mauvaise qualité peuvent dégrader fortement la vie des salariés et la société toute entière. Or, nombreux sont les observateurs et experts à considérer que le travail et le management sont sous tension. On ne peut pas se satisfaire d’une telle situation, et de plus en plus de voix s’élèvent pour tirer un signal d’alarme, y compris du côté des dirigeants.

Chaque personne a en elle une énergie, un désir d’utilité sociale et d’accomplissement par le travail. Cet élan peut être contrarié, lorsque le management contribue à démotiver les personnes par exemple. Le management agit sur le travail des autres, et le manager doit donc avoir conscience qu’il impacte le lien au travail de ses collaborateurs. Mais il doit aussi clarifier son propre lien au travail, sous peine d’être lui-même en porte-à-faux dans sa fonction.

Manager, c’est transformer le travail des collaborateurs en performance. Cette activité s’exerce en relation avec une ligne hiérarchique, des services fonctionnels, des pairs, des clients ou usagers, des fournisseurs, des sous-traitants… La nécessité de la performance, notamment économique, se conçoit bien, même si elle s’exprime différemment dans le privé et dans le public, sous réserve qu’elle bénéficie aussi aux salariés, aux clients et usagers, voire à la collectivité.

Le rôle singulier du manager de proximité

Le manager de proximité est d’abord un managé, qui reçoit divers mandats, parfois confus, de sa hiérarchie, mais aussi des directions fonctionnelles, des directions de projet, etc. Face à cet enjeu, il lui est nécessaire pour manager de préciser les objectifs attendus.

Son rôle au quotidien est de résoudre des problèmes et d’être créatif (comme de nombreux autres cadres et salariés), de faire face aux imprévus, d’organiser, de faire faire, de prendre des décisions, de contrôler... Pour cela il doit avoir conscience des marges de manœuvre dont il dispose ou dont il aurait besoin, de son autonomie, de sa responsabilité, des compétences nécessaires, de sa place dans la chaîne hiérarchique et dans l’organisation matricielle, alors même que celle-ci dilue les responsabilités.

Le manager de proximité est un rouage essentiel au bon fonctionnement des organisations, premier intermédiaire entre l’organisation, les salariés, les clients ou usagers et les fournisseurs. Le raccourcissement progressif des lignes hiérarchiques n’a fait que renforcer l’importance des managers de proximité. Mais il peut pourtant être le cas échéant un ‘pion’ entre les mains de la direction, traité sans ménagement ni considération. Il doit donc avoir conscience du rôle qu’il accepte ou a accepté en prenant son poste. Il doit avoir conscience de sa motivation et de son identité professionnelle de métier et de fonction, afin d’être dans un positionnement personnel juste.

Compte tenu de l’environnement complexe dans lequel ils évoluent aujourd’hui, fait de pressions multiples et d’injonctions souvent contradictoires, de nombreux managers et chefs de projet peuvent être confrontés à des dilemmes éthiques et professionnels, à un conflit entre sens, valeurs, choix à opérer, actions à conduire.

Des managers de proximité très exposés

Dans les années 1980, avec le management participatif, le manager de proximité s’est progressivement mué en animateur/accompagnateur suscitant ses collaborateurs en vue d’obtenir avec eux un maximum de performance. L’autorité hiérarchique traditionnelle a laissé la place à la force de la conviction et de la motivation, ainsi qu’à la confiance, même si parfois il s’agit plutôt d’un affichage. Les managers ont dû s’adapter aux attentes des salariés : prise en compte de l’individu, plus grande autonomie, besoin de reconnaissance, besoin de comprendre avant d’exécuter.

Parallèlement la montée de la complexité, les exigences de réactivité des clients, le développement rapide des services, ont conduit à un travail plus coopératif au sein des organisations.Nous vivons cependant une situation paradoxale : dans le privé puis dans le public, le rôle managérial a été progressivement ‘grignoté’ par l’omniprésence normative des outils de gestion, dont les indicateurs sont l’emblème. Le contrôle est indirect mais finalement tout autant prégnant. Le « reporting » est généralisé, l’autonomie est contrôlée. La hiérarchie se dissout dans une organisation de plus en plus complexe. Sans trop caricaturer, le rôle de l’encadrement intermédiaire en général et de proximité en particulier s’est transformé en faire respecter les consignes de la direction générale, sans « faire de vagues » et rendre compte.

Dans beaucoup d’organisations, notamment les plus grandes, y compris d’ailleurs certaines fonctions publiques, ces changements rapides ont déstabilisé et fragilisé le management de proximité, pris en étau entre les salariés et les directions, via les outils de gestion notamment, dans un contexte de réorganisation quasi permanente. La confiance de la direction à l’égard des managers de proximité semble inexistante. La communication est essentiellement descendante et la discussion n’existe quasiment pas. Les managers de proximité ont perdu leur propre autonomie et ont été pris dans un système de contradictions. Simultanément, leur champ de contribution et le degré d’exigence et de performance ont crû. Ils travaillent sous une pression évaluative permanente.

Dès lors il n’est pas étonnant que des managers de proximité se sentent et se disent dévalorisés, mal soutenus, peu reconnus et peu respectés par la ligne hiérarchique, et qu’ils interrogent leur utilité quand les directions ne les consultent pas sur des questions concernant leur activité. De nombreux salariés disent ne pas vouloir devenir managers de proximité… De nombreuses études et observations confirment cette tendance. Y-a-t-il une fatalité à cette situation ? Est-il donc impossible d’être manager, reconnu par la ligne hiérarchique et par les équipes, cohérent avec ses propres valeurs, porteur d’objectifs motivants ?

Cette fonction a priori complexe suscite pourtant encore un intérêt. De nombreux managers et responsables de projet se disent heureux et fiers d’exercer une fonction jugée valorisante. Cela ne veut pas dire pour autant qu’ils ont toujours les moyens d’assumer leur rôle au mieux de l’intérêt général et de celui de leurs équipes, ni d’exercer vraiment les responsabilités qui leurs sont confiées.

Il existe en effet une grande diversité de situations parmi les entreprises et les fonctions publiques, comme parmi les managers. On observe notamment que les salariés et managers des fonctions publiques se réfèrent souvent à leur mission de service auprès de leurs concitoyens, qui leur donne légitimité et motivation.

Des pratiques différenciatrices de management

Partant de ces constats et de ces questions qui mettent en cause l’organisation et le fonctionnement des entreprises et des fonctions publiques, nous avons constitué un groupe d’échange et de réflexion sur les pratiques des managers de proximité, du privé et du public, en nous demandant quelles pratiques nous semblent devoir être privilégiées dans une logique d’émancipation et de responsabilité à laquelle nous nous référons à la CFDT. Comment contribuer à l’équipement des acteurs ?

On ne peut en effet ignorer certaines questions de fond, et laisser les managers seuls face à des interrogations souvent exprimées, telles que : que signifie assumer pleinement sa fonction de manager ? Peut-on être reconnu comme un bon professionnel sans trahir ses convictions ? Peut-on exercer une fonction de manager tout en étant fidèle à ses valeurs ? Notre réflexion concerne les managers de proximité et les responsables de projet, en partant de leur vécu, mais de nombreux points abordés concernent très largement toute la ligne hiérarchique, voire certains aspects du quotidien des dirigeants.

L’engagement du manager s’appuie sur deux éléments intimement liés (qui sont les conditions et les conséquences de la réussite collective) : la nécessité de la performance, pérenne et ressentie par tous les salariés, et l’indispensable bien-être de chaque salarié, y compris du manager lui-même. Quant au contexte de leur engagement, marqué par le trop plein d’outils de gestion et de ‘reporting’, l’individualisation à outrance, la compétition excessive, etc.. Les managers doivent de toute façon «faire avec la réalité» même s’ils n’en sont pas satisfaits. Comment faire quand la logique de la sur-gestion et du sous-management domine la vie quotidienne ? C’est aux modalités différenciatrices de ce « faire avec » que nous avons porté attention, pour éviter que le travail managérial ne devienne inopérant et ne perde son sens. Nous n’avons pas cherché à rédiger un « n +1 ème » précis de management. Nous avons voulu souligner quelques principes et pratiques qui se différencient de pratiques couramment admises et enseignées, et que nous critiquons largement par ailleurs. Ces pratiques concernent aussi la ligne managériale qui devrait être cohérente de haut en bas, grâce à un effort d’exemplarité de chaque niveau, en commençant par la direction.

Il faudrait d’abord avoir le souci permanent de la reconnaissance et de l’émancipation de chaque collaborateur, en qualité de salarié, mais aussi de personne, avec ses forces, ses faiblesses, ses contraintes mais aussi ses désirs et son potentiel. Porter attention à chacun et en particulier aux moins qualifiés des collaborateurs, valoriser leur expérience professionnelle et se soucier du parcours professionnel de chacun est la plus value que nous pouvons apporter dans les relations avec les collaborateurs. Cela signifie aussi rechercher un maximum d’équité dans les rémunérations, promotions, mobilités, formations, etc.

Il faudrait aussi faire de la loyauté et de l’exemplarité des principes de base du comportement. La loyauté, envers son employeur et la hiérarchie qui le représente, envers ses pairs et ses collaborateurs, dans les actes comme dans les discours, en interne et en externe, ne doit pas être aveugle. Elle ne se confond pas avec l’obéissance hiérarchique. Elle doit s’entendre comme étant parfois le devoir de dire « non », quand des comportements ou des ordres heurtent la conscience professionnelle, renient les valeurs de l’entreprise, la déontologie professionnelle ou l’éthique plus globalement. Cette exigence peut conduire à des dilemmes professionnels et à la nécessité d’alerter dans certains cas. Elle implique de parler vrai, au niveau individuel comme au niveau collectif, dans la limite du respect des collaborateurs, des règles de confidentialité et des risques de mise en danger des personnes. C’est aussi ce qui est attendu des dirigeants.

Créer les conditions d’un dynamisme d’équipe, d’une envie d’œuvrer ensemble et de coopérer, c’est un formidable défi quand on est manager. Pour construire et entraîner le collectif de travail, le manager doit faire partager une ambition, poser certaines exigences raisonnables en matière de résultats, prendre le temps d’expliquer, de rendre visibles les avancées, s’assurer de la compréhension par tous de leur place dans un projet d’équipe, de l’identification claire des « clients ou usagers » bénéficiaires des résultats du travail réalisé (pour qui je travaille ?). Cette démarche « locale » sera d’autant plus entraînante et structurante qu’elle se référera à des racines communes et à une histoire de l’organisation (au niveau technique, culturel, social, mission de service public, etc…).

Parmi les outils à la disposition des managers, les réunions sont des temps forts pour faire vivre le collectif de travail malgré son éclatement de plus en plus marqué (différences de statuts, nombre de sous-traitants, éloignement géographique, certains managers parlent alors de collectif virtuel, etc), partager l’information, co-organiser, ‘prioriser’, anticiper. La confrontation acceptée des idées, l’élaboration coopérative de solutions, la valorisation des avancées sont des gages de management ‘durable’. La préparation, la qualité, la longueur et le nombre des réunions sont révélateurs des choix méthodologiques des managers et du mode de fonctionnement des entités.

Il faudrait encore prendre le temps d’écouter, afin de « sentir » ce qui se vit, au-delà de ce qui est prescrit, et de faire réellement confiance et d’encourager l’initiative. Cela passe par une proximité avec le travail réel et avec le ressenti des salariés sur le sens et la qualité de leur travail. Pour le manager cela veut dire aussi proximité avec le métier.

L’évaluation est nécessaire mais n’a de sens que dans le cadre d’une proximité effective le reste du temps, à condition de ne pas juger les personnes, ni d’oublier l’importance du collectif. L’entretien individuel (EI) qui ritualise l’évaluation est un acte formel, moment fort et délicat pour les personnes et indirectement pour les équipes. Les modalités de préparation et de mise en œuvre doivent être élaborées dans le respect des personnes pour que l’EI garde son sens et ne devienne pas un acte d’évaluation sélective et impersonnelle (cf le ‘ranking’ dans de nombreuses organisations), car on casse alors la convivialité et la coopération en introduisant classification et compétition entre les individus (les ‘hauts potentiels’ vs les ‘low performers’ qu’on pourra alors écarter). L’EI devrait être un moment privilégié de dialogue pour faire le point sur les résultats et les avancées, les difficultés, voire exprimer des critiques, tout en restant dans la seule logique métier. On doit parler de parcours professionnel, d’adéquation entre charge et rythme de travail pour maintenir des conditions favorables à l’équilibre des personnes.

Il faut aussi rappeler que pouvoir débattre et accepter la controverse est indispensable à la bonne marche de l’entreprise. Cela permet aux collaborateurs et au collectif de s’exprimer, notamment sur ce qu’ils considèrent comme étant le travail bien fait, alors que l’absence de discussion freine le pouvoir d’agir des équipes. Le manager doit rendre possible l’expression des désaccords dans des conditions constructives et respectueuses des autres, assumer et gérer les conflits qui peuvent en résulter le cas échéant.

Par ailleurs les managers comme les collaborateurs ne sont pas infaillibles et doivent savoir se remettre en cause. Il est important de respecter le droit à l’erreur, sans jugement, et d’en tirer des expériences pour progresser. Cette attitude favorisera le questionnement des pratiques routinières devenues inadaptées et inefficaces, ainsi que l’innovation.

Enfin, le manager de proximité devrait être assez naturellement un acteur de l’organisation du travail, car c’est déterminant pour les équipes, leur efficacité et leur qualité de vie au travail. Or il s’en occupe assez rarement aujourd’hui, dans la mesure où le choix des méthodes et des processus est centralisé. Il aurait besoin d’autonomie sur ces questions, et d’y associer les collaborateurs concernés. Ces questions d’organisation concernent aussi bien sûr le travail des intérimaires et sous-traitants, ainsi que la prévention et à la détection des situations à risques. Il a un devoir d’alerte et de protection quand une situation devient dangereuse,

Le choix des outils de travail et des technologies n’est pas neutre. Les TIC, par exemple, peuvent être des outils efficaces mais nécessitent une utilisation personnelle et collective maîtrisée, sinon elles peuvent se transformer en moyens de pression et d’isolement. Mal utilisées, elles impactent les conditions de travail et les équilibres des temps et de vie.

Le manager de proximité et la gestion des ressources humaines

La question de la relation entre management et gestion des « ressources humaines » (GRH) revient souvent dans l’expression des salariés et des managers. La « fonction RH », soumise aux restructurations et externalisations, est directement ‘impactée’ par les recherches d’économies d’échelle dans les fonctions support. Une vision normalisée plus technique et plus administrative s’est installée. Démunis, les responsables RH se retranchent derrière des ‘process’. Dans ce contexte, le postulat qui semble désormais admis est que la responsabilité du personnel relève du champ d’action et de compétence de la ligne hiérarchique, peu préparée à cette responsabilité : gestion et anticipation de la mobilité, recrutement, rémunération directe et indirecte, formation, etc. Les seules revues de personnel ne peuvent se substituer à une gestion RH durable.

Pendant ce temps, les salariés ont le sentiment d’être livrés à eux-mêmes et ne voient plus dans la DRH l’interlocuteur permettant de les aider à construire leur projet professionnel. Toutefois les directions ‘corporate’ gardent la main sur la gestion des « hauts potentiels ». Le manager est concerné et impliqué dans les questions RH de son périmètre. Pour autant la fonction RH devrait aussi s’appuyer localement sur le responsable des RH (RRH), ainsi que sur les syndicats et représentants du personnel.

Le manager est-il par défaut le nouveau RRH ? Le principe du « tous DRH » ne s’improvise pas et génère de nombreux risques potentiels. Les syndicats se font le relais de nombreuses questions que ce mode de fonctionnement soulève : comment déterminer le contour et les limites du rôle du manager en GRH ? Le manager est il formé à la GRH ? Quels sont les moyens mis à sa disposition ? Est-il préparé à la question de l’équilibre entre pilotage de la performance et gestion du personnel, au niveau collectif et individuel ?

Alors que les tensions au travail se font pressantes, et avec l’émergence des risques psychosociaux, la fonction RH est réintroduite en urgence lorsque les cas de suicide se développent. Une réflexion sur la répartition des rôles entre DRH et managers est donc indispensable, et les syndicats souhaitent s’y associer.

Bien faire son travail

Le rôle des managers de proximité est incontournable et repose sur les complémentarités entre leurs différentes fonctions. Malgré la grande rapidité des changements, c’est notamment grâce à eux que se construisent la performance des entreprises et des fonctions publiques, ainsi que la qualité du travail.

Ils sont pour beaucoup très conscients de leurs responsabilités individuelles et collectives vis-à-vis de leur employeur, vis-à-vis des clients ou usagers, comme vis-à-vis de leurs collaborateurs, qu’ils ont pour mission d’accompagner vers un travail de qualité, dans l’acquisition de nouvelles compétences métier, dans leur parcours professionnel, leur réussite personnelle et leur équilibre de vie. Puissent leurs employeurs en faire autant avec eux en les respectant tous et pas seulement les « hauts potentiels » tant choyés car destinés à la reproduction des dirigeants.

Etre manager n’est pas inné, ça s’apprend surtout en pratiquant, ça nécessite du temps pour en saisir toute la complexité et toute la richesse. Etre manager n’est pas être en contradiction avec les compétences métier, bien au contraire car le manager en a besoin pour parler travail avec ses collaborateurs. Les managers expriment un besoin de formation continue ad-hoc pour renforcer leurs connaissances théoriques initiales et les compétences acquises par l’expérience. Ils disent aussi vouloir prendre du recul, et pouvoir échanger sur leur vécu avec d’autres managers.

« Donnez-nous les moyens de bien faire notre travail » disent les managers, comme les autres salariés. La performance des différentes organisations est à ce prix.

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