Prendre en compte la qualité des coopérations dans l’évaluation individuelle pour éviter la compétition stérile et dangereuse entre les salariés

Année 2015 - Revue n°463

L’appréciation individuelle a ceci de particulier qu’elle semble aussi nécessaire – c’est en particulier ce que montrent de nombreux exemples historiques1 – qu’elle est complexe à mettre en œuvre de manière satisfaisante.

La reconnaissance de la qualité du travail, des contributions et comportements professionnels de chacun, est non seulement assez légitime du strict point de vue économique (la contribution personnelle justement rémunérée en complément du contrat de travail proprement dit) mais l’on peut difficilement animer un large collectif de travail sans y avoir recours. L’égalitarisme salarial ne tient pas dans la durée. Dès lors, la seule question qui vaille est celle des dispositifs et des outils utilisés. Et notamment : de quels indicateurs se dote-t-on pour réaliser cette évaluation ?

Ces indicateurs doivent permettre et faciliter l’appréciation du travail de la personne et de ses comportements professionnels, l’atteinte de ses objectifs fixés préalablement en concertation ou bien encore ses performances. Ils doivent objectiver un peu cette évaluation et faire en sorte que l’on échappe à la « note de gueule », à la « tête du client » ou au copinage. Mais formaliser des indicateurs ne suffit pas ! Si l’on oriente ces indicateurs sur des éléments qui conduisent les salariés à chercher à faire la différence, voire à entrer en compétition avec leurs collègues, c’en est fini de leur propension à bien travailler ensemble. L’outil d’évaluation lui-même ne doit pas porter le message d’une individualisation forcenée, pas même de manière suggestive.

Deux pistes peuvent être évoquées pour éviter ce piège. Dans les deux cas, il s’agit de valoriser aussi bien la performance ou la contribution individuelle que la manière – nécessairement collective – de parvenir à ces résultats. Cette performance individuelle ou les ambitions personnelles n’ont de sens qu’au travers du bon fonctionnement collectif : on ne fait jamais rien de bon ou de moins bon seul, on le fait toujours avec les autres.

La première piste consiste à utiliser des indicateurs caractérisant la qualité de la coopération, la solidarité au sein du collectif de travail, l’aide à autrui, la capacité à délivrer les informations utiles et pertinentes au bon moment et à prendre des décisions en commun, l’aptitude à créer et à maintenir des contacts, à développer des liens ou des réseaux, également le souci de déléguer efficacement pour les encadrants… Autant de moyens simples pour accorder la juste importance aux relations entre les personnes. La seconde piste décline en quelque sorte ce principe de manière transversale sur l’ensemble des objectifs fixés à chaque salarié. Il s’agit alors d’inciter – sinon d’obliger – les encadrants à instiller dans chaque objectif des éléments de nature collective. A titre d’exemple, l’objectif individuel visant l’amélioration de la maîtrise d’un nouvel outil informatique peut être associé à l’attention portée à l’échange avec les collègues plus avancés dans cette maîtrise ou bien à la capacité à transmettre ses nouvelles connaissances aux collègues les moins avancés ou qui viennent d’être embauchés.

Ainsi, chacun n’agit pas que dans le but de valoriser son action personnelle mais s’efforce de s’inscrire dans une démarche collective qui sied à l’efficacité globale de l’entreprise, qui est conforme au bien-être personnel de chacun et qui réduit les risques psychosociaux. Que demander de plus ?

1 : Cf. Ph. Denimal, Les Leviers essentiels de la rémunération, op. cit., pp. 119-128.

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