Quand dé-localiser fait partie du travail

L’émergence d’une nouvelle critique syndicale
Année 2008 - Revue n°432

On parle beaucoup des délocalisations : les décisions font grand bruit, leurs effets locaux sur l’emploi sont redoutés. Mais il est rarement question de la dé-localisation, du transfert de l’activité. Cet offshoring s’opère de longue date dans les secteurs et activités de traitement de l’information. A la différence de l’industrie où dé-localiser est généralement synonyme de fermeture de sites et de suppressions d’emploi en masse, le transfert s’opèrerait plutôt ici au fil de l’eau, par vagues dont les effets sur l’emploi sont plus diffus. L’offshoring fait partie d’une recomposition du travail dans son ensemble. Outre que le transfert lui-même mobilise des compétences particulières, cette recomposition engage une nouvelle géographie des métiers. Elle se traduit dans une redéfinition, progressive ou brutale, des circuits de coopération existants, cependant qu’elle induit de nouvelles interactions. Elle contribue à défaire des identités collectives de site, d’équipe et de métier, mais aussi à générer de nouvelles appartenances. Comment ces transformations de l’activité, des métiers, des modes de coopération et d’appartenance à des collectifs résonnent-elles pour les salariés ?

Votée par un Comité d’entreprise à majorité CFDT, une expertise « libre » a été réalisée au premier trimestre 2008 chez un opérateur français de télécommunications, afin d’aider les représentants du personnel à élaborer leurs positions dans la perspective de la négociation d’un accord de GPEC. Cette intervention s’inscrit dans le prolongement d’un groupe de travail de Cadres CFDT qui, à l’initiative de Jean-Paul Bouchet, a engagé en France une réflexion et des actions dans le cadre du projet international MOOS, « Making Offshore Outsourcing Sustainable ». Elle est, pour l’intervenant que je suis, une nouvelle occasion de tester la pertinence d’une analyse critique des modes de gestion, par les entreprises, de l’expérience et des compétences des travailleurs.

Des soucis pour l’emploi à l’angoisse de perdre son métier

En co-analysant avec une soixantaine de volontaires (soit 5 % environ des salariés, répartis en groupes de 5 à 8 personnes) le travail qu’ils réalisent, et en les questionnant sur leurs perspectives professionnelles, il apparaît ceci : au moins autant, et sans doute plus qu’une critique des délocalisations, entendue comme une contestation de la rationalité économique des décisions et de la politique de transfert d’activités offshore, ce qui motive la critique des salariés est la manière de les mettre en œuvre : à proprement parler leur gestion.

Ce qui domine, on va le voir, c’est une mise en cause de la manière dont le management justifie les décisions, de la façon dont il s’y prend pour transférer – comme si de rien n’était, « business as usual », en déménageant les activités « à la cloche de bois » et en laissant les conséquences sur les métiers, l’emploi et les mobilités pour après. Ce qui fait monter le ton, c’est le sentiment qu’ont les salariés d’être traités « comme des enfants » à qui l’on cache les choses graves, alors qu’ils veulent avoir prise sur les événements et réduire l’incertitude.

Et si, loin de la dramaturgie, non dénuée de protectionnisme, de la défense de l’emploi, un contexte de délocalisation – ce changement organisationnel particulier, qu’il ne faut pas diaboliser mais ramener à la mesure d’un gain de productivité comme il s’en est produit bien d’autres dans l’histoire – offrait une opportunité de renouer avec un syndicalisme du travail, du métier, de la compétence?

Dans cette entreprise, la délocalisation des activités à « faible valeur ajoutée » a commencé en 2005. Avec la spirale classique : blocage des embauches, départs non remplacés, arrêt du tuilage et de la transmission de compétences, les plus mobiles s’en vont, les équipes se rétrécissent, les marges de manœuvre pour des progressions professionnelles se réduisent et l’activité s’intensifie pour ceux qui restent. Le fait que les postes créés le soient en Inde, en Egypte, au Brésil ou en Slovaquie, alimente un sentiment massif d’incertitude, de fragilité, de précarité. A s’en tenir à une première écoute, « on devient tous interopérables, c’est une simple question de temps ». Puis les situations apparaissent diversifiées, et la perception des risques très contrastée.

Les plus inquiets pour leur emploi travaillent dans les activités réseau, à l’installation, au test, à la maintenance des équipements et des installations. Tout paraît pouvoir être fait à distance. Ultimes barrières protectrices : le turnover dans les pays émergents, l’absence de management décisionnaire, et la faible motivation des équipes offshore à optimiser leurs fonctionnements. Des salariés estiment que leur poste ici se maintiendra tant que les clients français préfèreront avoir des Français au bout du fil ou avoir affaire à des experts. Ce relatif optimisme est balayé par ceux qui ont l’expérience de la sous-traitance à des prestataires (TMA, Tierce Maintenance Applicative), que ce soit sur le site, à proximité géographique (nearshore) ou à grande distance (offshore). Eux ont vu à quelle rapidité les expertises se diffusent. Ils ont pu constater que tel client qui voulait des réunions physiques toutes les semaines est en train de se comparer avec un concurrent qui a fait migrer sa maintenance en Egypte. Ils pensent que la montée en expertise des équipes offshore est inéluctable.

Nombre de salariés se sentent fragilisés, mais d’une autre façon. Au moins aussi vive q’une crainte pour leur emploi, ils expriment un sentiment de perdre en compétence, en professionnalisme, et finalement une angoisse de perdre son métier – sans la perspective d’en acquérir un autre. Ils mettent en avant des pertes qu’ils n’imputent pas aux délocalisations en tant que telles, mais à l’industrialisation et à la fragmentation des processus qui rendent possible les opérations d’externalisation, que ce soit en sous-traitance ou en délocalisation.

Il y a d’abord la perte du caractère collectif de l’activité, du sentiment d’appartenir à un collectif. Chacun travaille de plus en plus « dans son silo, dans son alvéole ». L’organisation matricielle métier/projet fait que beaucoup de salariés dépendent d’un manager qui n’exerce pas de rôle de commandement au quotidien. Le groupe projet constitue une appartenance éphémère. Les sites sont devenus des collections d’individus qui co-habitent, ils n’ont plus d’unité fonctionnelle, de vocation, d’identité particulière : « c’est dispersé, il n’y a plus de cohérence locale ».

L’autre perte est celle de la compétence technique et de la connaissance du produit. La stratégie servicielle, présentée comme l’orientation majeure des années à venir, est vue comme une négation de l’expertise métier au profit de compétences plus floues de management, de gestion de projet, ou de maîtrise d’œuvre. Tout ce qui ressort du « faire faire » est vécu comme appauvrissement par celles et ceux qui sont entrés et ont progressé par la voie technique.

Tout ce qui combine compétences techniques, managériales et servicielles est vu comme une perte de maîtrise sur l’une ou l’autre de ces dimensions. C’est ainsi que les commerciaux « purs » redoutent qu’il leur faille aller vers des activités qui requièrent des expertises pointues sur les nouvelles technologies ; que les techniciens redoutent les activités « customer facing », caricaturées sous la forme exclusive de la vente en agence commerciale.

Les plus rassurés, ceux du moins qui ne se sentent ni plus ni moins menacés ou protégés qu’auparavant, sont finalement les habitués, de longue date, à interagir avec des collègues éparpillés sur toute la planète, dans des activités qui se situent aux interfaces entre conception, industrialisation, test et mise en œuvre de solutions client. Pour ces derniers « il n’y a plus de frontière géographique, on a réussi à recréer des équipes au niveau international, des équipes multiculturelles, des gens qu’on connaît par la voix ».

Un caractère « indolore » des délocalisations en termes d’emploi est garanti par la direction jusqu’à fin 2008, date d’échéance d’un accord de méthode d’après lequel sont prévues des passerelles vers le groupe actionnaire. « Indolore » : l’adjectif, employé par la DRH pour qualifier cette période transitoire, a fait bondir les représentants du personnel : comme si la problématique de chaque salarié se résumait à conserver son emploi ou à le perdre

Bouteille à moitié vide… ou pleine

La direction présente les décisions et plus largement la politique de délocalisation comme économiquement rationnelles (les différences de salaires, de charges sociales, etc.). Les tenants de la bouteille à moitié vide mettent le doigt sur des surcoûts, et le fait que des avantages, des bénéfices apparents sont en réalité réduits, voire annulés, par des aléas imprévus – à supposer que des calculs soient faits, ce qui ne semble pas être toujours le cas. Ils soulignent le fait que les changements successifs ont détruit les réseaux informels, le « people network » et cette destruction est jugée très contreproductive. Ne pas pouvoir capitaliser l’expertise, refaire sans cesse les mêmes choses, cela occupe du temps qui pourrait être mieux employé à créer de la valeur. Or il n’y a plus les moments ni les lieux pour cette capitalisation, ni la proximité géographique, les relations durables, la familiarité avec un réseau, tout ce qui permettait de « connaître les manies des uns et des autres, de savoir comment aborder qui pour avoir une réponse ».

Ceux qui voient plutôt « la bouteille à moitié pleine » estiment que l’entreprise se trouve dans une phase transitoire qui implique à la fois industrialisation des process banals et recherche de différenciation à travers des solutions client innovantes. Ils déplorent que cette stratégie ne soit pas suffisamment expliquée. Ils reprochent surtout au top management de « faire le coup du business as usual ». Il a fallu à l’entreprise, en quelques années, sous la pression de la concurrence, disent-ils, passer d’une organisation par métiers à des organisations par projet, puis de ces dernières à une organisation orientée-client. A peine les méthodologies de conduite de projet ont-elles commencé à entrer dans les mœurs qu’est prôné un fonctionnement qui valorise le service global, sur-mesure, la solution intégrée de l’avant vente à l’après vente.

Selon eux, le travail à distance, en réseau mondialisé n’a pas encore produit une expérience commune qui remplacerait la proximité géographique. Les réunions sont trop courtes, les langages différents, les définitions variables, il y a des problèmes d’incompréhension, les délais s’allongent. Si bien que « l’entreprise pourrait être bien plus performante qu’elle ne l’est sur les projets qui font notre différenciation ».

Loin de contester un principe d’internationalisation du travail, les tenants de la bouteille à moitié pleine considèrent que le top management confond vitesse et précipitation, prenant ses désirs de mondialisation pure et parfaite pour la réalité, rêvant de faire en quelques mois ou années ce qui implique probablement un saut de génération : « pour notre génération, ce sera difficile, pour nos enfants ce sera différent, les nouvelles générations arrivent à se constituer des communautés d’intérêt en s’affranchissant de la distance. Mais au moins qu’il y ait stabilité des coopérations, que des réseaux humains aient le temps de se construire ». Il faudrait, selon eux, reconstituer des technocentres, de nouveaux espaces de coopération et de mobilité, que ce soit au Brésil ou en Egypte ou en Inde.

Les délocalisations ne seraient donc pas nécessairement des actes de spoliation qu’il faut cacher, mais des choix qui au contraire doivent être mis en lumière, assumés, dont les échecs devraient être reconnus de la même façon que les réussites, d’après des évaluations pluri-critères. Il faudrait que le transfert d’une activité, que ce soit en TMA (Tierce Maintenance Applicative), en nearshore ou en offshore, soit considéré comme une activité à part entière, mobilisant des apprentissages et engendrant des compétences ayant une valeur, plutôt que comme une expérience transitoire, plus ou moins périlleuse, à laquelle aucune formation n’a préparé, une sorte de service rendu à l’entreprise. Ce serait cesser la comédie du « business as usual », et introduire dans la gestion quotidienne des dispositions de nature à traiter simultanément formalisation et transfert des activités d’une part, explicitation et reconnaissance de l’expérience et des compétences des salariés en vue de mobilités d’autre part.

Il y a anticipation et anticipation

La critique émergente ne met pas en doute la rationalité économique de la politique de délocalisation – du moins à terme, car les pays émergents sont dans une phase d’apprentissage. Ce qui est critiqué est la mise en œuvre de la politique et des décisions, à proprement parler leur gestion, et ce sur trois registres.

Premier registre : la critique de l’absence de visibilité de la stratégie d’ensemble. Qu’il faille délocaliser n’est pas discuté, ce qui l’est, c’est « l’autre côté », « l’autre versant », le pendant de cette politique de réduction des coûts. Réduire les coûts, c’est une réaction, une défense, on transfère, on coupe, on retranche, on réduit, mais ça n’est pas ce qui va nous sauver durablement, tout le monde réduit les coûts, ce qui revient à s’aligner sur les autres ; et donc nous, que faisons-nous, que fait l’entreprise pour sa pérennité, pour mettre en valeur nos atouts propres, spécifiques, distinctifs, pour affirmer une différence face à ses concurrents ? Si nous ne savons pas nous différencier, qu’est ce qui arrêtera la spirale de la réduction des coûts ?

Deuxième registre : les transferts sont mal préparés, mal anticipés, on pourrait s’y prendre de façon beaucoup mieux organisée et efficace. Par exemple, en formant les salariés qui vont avoir à réaliser ces transferts, en leur apprenant à recruter et à manager des salariés qui ont des références culturelles différentes, etc.

Troisième registre : gérer les indispensables reconversions vers les nouveaux métiers, ce qui, comme plusieurs expériences l’ont montré dans l’industrie, est d’autant moins difficile que la base sur laquelle l’expérience et les compétences des métiers anciens ont été acquises est encore présente. Cela implique d’anticiper le plus en amont possible plutôt que de repousser les échéances au dernier moment. C’est dire que toute gestion économique des compétences en anticipation est bien plus efficace et moins excluante que la gestion sociale de l’emploi après coup.

Mais de quelle anticipation parle-t-on ici ? La critique émergente se tourne vers l’entreprise, vers la direction, vers le top management, vers le middle management, vers « l’organisation » au sens générique et la responsabilité de chacun en son sein, en demande de ressources pour faire face, pour rester compétitif, dans une demande d’être « équipé » par l’entreprise d’une sorte de « protection économique » afin d’être plus performant que son collègue de Bratislava, de Rio ou de Bangalore.

Non pas une protection défensive, mais des moyens de passer à l’offensive, de se battre sur le champ de bataille où se joue en dernier ressort son emploi : chez le client. Ce qui est en question ici, ce n’est pas une demande d’anticipation sociale préventive, d’un parachute pour le cas-où, pour réduire un risque, c’est d’abord et avant tout une demande d’anticipation économique proactive, une demande que l’entreprise se donne et me donne à mon niveau les moyens optimaux pour maximiser les chances de rester dans la compétition, d’être meilleur que les autres, de saisir activement les opportunités qui se présentent.

Dans cette entreprise où l’on travaille de plus en plus individuellement, en réseau mondialisé, la principale critique occasionnée par les délocalisations n’est pas une critique de leur bien fondé, mais celle qu’adressent les salariés à l’entreprise de ne pas optimiser l’usage de l’expérience et des compétences qu’ils sont prêts à mobiliser pour contribuer activement à protéger leur emploi ici en faisant évoluer leur métier.

La critique de type « sociotechnique » mettait classiquement l’accent sur les coûts cachés des délocalisations. La critique « au nom de la compétence » mettrait plutôt le phare sur le processus d’adaptation progressive et réciproque du nouveau métier visé par l’entreprise, et des évolutions des métiers des salariés en son sein. Tenir ensemble ces deux critiques, c’est tout l’enjeu pour le syndicalisme CFDT.

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