Quand le métier articule l’emploi et la formation

S’appuyer sur l’expérience professionnelle
Année 2015 - Revue n°464

Le statut d’emploi, du poste et la classification ne suffisent pas à refléter l’activité réelle. Pour Dominique Massoni, la reconnaissance de l’expérience et la transmission des savoir-faire permettent à l’entreprise comme au salarié de maintenir et développer les compétences et la compétitivité.

Comment vous appuyez-vous sur le métier pour faire évoluer les salariés dans leur emploi ?

Dominique Massoni La profession définit un ensemble de personnes exerçant un même métier. Elle décrit un mode d’organisation sociale. Le métier recouvre l’ensemble des savoir-faire nécessaires pour la réalisation de tâches, au sens où celles-ci ne sont ni élémentaires ni répétitives. Les organisations de travail traditionnelles ont dénaturé la notion même de métier en réduisant les compétences nécessaires pour accomplir les tâches, elles-mêmes standardisées et parcellisées. Travailler la question du métier, c’est s’opposer à une conception taylorienne du travail et à une approche prédéterminée de l’activité. Mon travail de responsable en ressources humaines (RH) consiste ainsi à veiller à ne pas enfermer les salariés dans un poste, un emploi ou un statut. Réintroduire la notion de métier passe par la prise en compte des compétences techniques (différentes des compétences comportementales) pour analyser la manière dont elles s’acquièrent. Dans un secteur comme celui de l’industrie chimique où j’interviens, le savoir-faire technique est fondamental pour la majorité des salariés. De plus, le métier se bonifie avec le temps. La notion d’apprentissage est une notion-clé qui se traduit par des étapes qui, par analogie ou compagnonnage, s’apparente à celle de l’apprenti, du compagnon, du maître… Prenons le passage cadres par exemple. Il a longtemps perduré dans l’entreprise un processus de « cadration » très traditionnel. Un comité de sages se réunissait pour valider les salariés non-cadres qui pouvaient accéder chaque année à ce statut. La décision se prenait trop à distance de l’activité réelle et « produisait » des cadres en ne verrouillant pas totalement l’accès à ce niveau. Aujourd’hui, nous favorisons la promotion interne à partir de l’expérience professionnelle, en lien avec les équipes et sous la responsabilité des ressources humaines. C’est à partir de l’expérience que nous proposons une évolution des fonctions. Cette approche est importante car les cadres sont chez nous des ingénieurs et la légitimité dans notre secteur vient de l’expertise technique et aussi des capacités à manager.

Quelle est votre approche de gestion des carrières et la place de la formation professionnelle ?

D. M. Nous avons des grilles de classification, issues de la méthode Hay et respectant les conventions collectives mais c’est une approche parfois trop rigide et insuffisante pour la RH. Les grilles ne suffisent pas à distinguer et à prendre en compte la reconnaissance des savoir-faire et des métiers acquis par l’expérience. Les entreprises, poussées par des logiques à court terme, ont tendance à mettre de côté l’analyse du travail réel. Elles ne définissent pas suffisamment leurs politiques de gestion RH en se fondant sur une construction de parcours professionnels adaptés à la spécificité de chaque métier, ce qui permettrait d’assurer un réel développement des compétences tant individuelles que collectives. Les grilles enferment les salariés et passent souvent à côté de compétences clés. Dans cette optique, il est nécessaire d’identifier tous les métiers présents dans chaque entreprise. Et pour chaque métier, déterminer les qualifications exigibles lors du recrutement, les troncs communs de formation de base qui permettront l’adaptation à la pratique spécifique des métiers dans l’entreprise et les parcours de formation qui doivent accompagner la progression des salariés. Relevons également que les campagnes de formation doivent accompagner l’émergence des nouvelles compétences et des technologies. Les entreprises matures dans ce domaine ont mis en place pour chaque métier un responsable formation métier en charge de ces missions.

L’intégration de la formation métier dans les pratiques de gestion suppose en outre, lors de l’entretien d’évaluation et de l’entretien professionnel, la prise en compte pour chaque salarié de ses besoins de perfectionnement dans son poste, en management ou en relations humaines, mais surtout des éléments de parcours de formation métier qui accompagne sa progression dans le métier. L’idéal est que les managers de proximité disposent de fiches métier et que ces repères soient étayés par le cadencement nécessaire des formations qui correspondent. Il faut veiller à ce qu’il y ait un équilibre entre les formations dédiées au développement personnel et les formations métier qui ont parfois tendance à devenir les oubliées de l’effort global de formation. L’individu, même motivé et heureux au travail, ne suffit pas pour garantir l’efficacité de l’organisation. L’avenir de l’organisation et la compétitivité de l’entreprise dépendent de la maîtrise de ces métiers voire de l’excellence dans son métier.

Comment définir les caractéristiques d’un métier et la progression professionnelle ?

D.M. La gestion par les métiers prend en compte la durée d’apprentissage, le ratio à respecter entre ceux qui exercent le métier temporairement et les professionnels pérennes, le caractère spécifique à l’entreprise, la nécessité d’y associer des expertises internes ou non, le degré de sous-traitance acceptable et bien sûr la pérennité du métier. La durée d’apprentissage est un paramètre essentiel : j’en reviens toujours à la progression professionnelle. A partir du repérage des métiers, les politiques de gestion RH doivent prendre en compte les temps d’acquisition et d’apprentissage des savoir-faire professionnels dans chaque métier considéré. Entre un vendeur, un géologue, un expert juridique ou un agent d’assurance, le temps et le parcours professionnel à suivre pour atteindre l’optimum de la maîtrise du métier ne sont pas identiques. Un métier à cycle d’apprentissage court suppose de la mobilité interne alors qu’un métier à cycle long nécessite une politique de recrutement régulière pour ne pas compromettre l’élaboration sur la durée d’une compétence collective.

Pour les salariés, les perspectives d’évolution ou de progression sont liées à l’atteinte de leur maturité professionnelle dans leur secteur d’activité. Chez Arkema, nous avons beaucoup de métiers techniques nécessitant des formations en haute technologie et en sécurité. Chefs de quart, opérateurs, contremaîtres, ingénieurs… Derrière la classification, nous favorisons l’apprentissage pour progresser dans le métier. Durant trois à six mois, les salariés en période d’apprentissage sont formés en interne sur tel procédé chimique avec également des modes de tutorat ou de compagnonnage. La transmission fait partie de l’activité professionnelle. Elle est essentielle dans notre secteur pour la maîtrise des modes et des procédés de fabrication. Une industrie à haut niveau d’exigence de sécurité (le milieu chimique est par nature très complexe), de technologie et de production continue (on n’arrête pas une usine chimique !), l’apprentissage et le relais professionnel est stratégique. L’approche métier affine l’approche par poste, par classification ou par compétences. Ce n’est qu’entre gens du même métier qu’on sait transmettre des savoir-faire complexes. Reconnaître à chacun un métier, c’est lui donner une identité professionnelle au-delà de son statut et de son emploi.

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