Refonder le management

Un projet de société
Année 2012 - Revue n°450-451

Les pratiques de gestion découlent en partie des cadres juridiques et formels de l’entreprise. Elles dépendent aussi de l’image collective que nous nous faisons des entreprises. Il est temps d’amorcer un débat collectif et constructif pour donner leur chance aux méthodes alternatives de management. La capacité d’intervention des managers qui souhaitent utiliser des méthodes de gestion plus réalistes en sortirait renforcée.

Les souffrances au travail, le retrait et le désengagement, l’ironie et le cynisme dans l’entreprise signalent, à leur manière, le désajustement entre l’entreprise telle qu’elle fonctionne aujourd’hui et les attentes de la collectivité.

Dans le même temps, un foisonnement d’idées et de pratiques innovantes suggère que notre société est à la recherche de nouvelles formes d’entreprises porteuses d’un projet alternatif de société et de développement économique. Le contrat d’entreprise, prôné par A. Hatchuel et B. Segrestin, s’inscrit dans cette logique. Le social business aussi : tel qu’il est promu par Muhammad Yunus, il consiste à reconnaître et à institutionnaliser une définition à la fois plus complexe et plus équilibrée de la valeur et de la performance. Gourou iconoclaste du management, Henri Mintzberg voit dans les formes alternatives d’organisation portées par les mouvements sociaux (coopératives, associations, organisations non lucratives) le ferment d’innovations qui ont vocation à diffuser plus largement. L’intérêt porté à l’économie sociale et solidaire, qui se traduit par la renaissance d’un ministère dédié dans le gouvernement Ayrault, traduit la même aspiration.

Ces recherches et propositions sont essentielles. Toutefois, l’expérience suggère que les cadres juridiques et formels n’ont qu’un impact limité sur les pratiques de gestion. On sait par exemple que le statut des sociétés coopératives et participatives (SCOP) ne garantit pas un fonctionnement démocratique : combien de SCOP, associations ou mutuelles ont connu des dérives qui les rapprochent des pratiques managériales dominantes ? De la même manière, des outils de gestion présentés comme nouveaux ne sont pas nécessairement porteurs de changement. Par exemple, la notion de responsabilité sociale d’entreprise est présentée comme une réponse aux attentes du corps social. Est-elle clairement définie ? Fait-elle l’unanimité ? Dans quelle mesure marque-t-elle une différence avec les autres pratiques de gestion ? N’est-elle pas la dernière lubie des managers, des consultants et des revues qu’ils lisent ? De nombreux rapports de développement durable suggèrent que les entreprises savent s’affranchir de leurs obligations formelles sans modifier radicalement leur fonctionnement.

D’un point de vue théorique et pratique, il est possible de montrer que cadres juridiques et outils de gestion innovants seront d’autant plus vecteurs de changement que nous aurons, collectivement, une autre image de ce qu’est l’entreprise. Ainsi, en complément aux innovations rappelées ci-dessus, il faut œuvrer à l’émergence de nouvelles représentations collectives de l’entreprise et de la gestion, potentiellement porteuses de pratiques alternatives, susceptibles de diffuser dans toutes formes d’organisations productives, grandes ou petites, publiques ou privées, capitalistes ou coopératives. Cela passe par un rappel des limites théoriques et pratiques des modes de gestion contemporains.

Le management contemporain comme utopie

La manière dont l’entreprise se donne à voir n’est pas conforme avec l’expérience que nous avons de son fonctionnement.

Les entreprises tendent à se présenter comme les lieux de l’action maîtrisée et efficace. Et nous finissons par croire que des dirigeants prennent des décisions rationnelles, qui optimisent la performance de l’entreprise. Or, nous savons que les dirigeants ne sont pas rationnels au sens de la théorie : ils utilisent l’information de manière stratégique (nous accordons plus d’importance aux informations qui vont dans notre sens qu’aux autres), suivent des modes, ne maîtrisent pas le changement. Les décisions qu’ils prennent n’ont qu’un lien ténu avec la performance de l’entreprise : elles sont souvent ambiguës et instables, et ne sont que partiellement mises en œuvre. Si le dirigeant a un rôle distinct dans l’entreprise, c’est notamment parce qu’il se pose comme l’auteur d’un récit (la stratégie) et, ce faisant, incarne la possibilité d’un contrôle.

Par ailleurs, les entreprises prétendent donner à chacun l’opportunité de se développer personnellement. Pourtant, les souffrances au travail et le malaise des cadres indiquent qu’un investissement personnel n’est pas source de développement ou d’épanouissement.

Enfin, l’entreprise serait le lieu de production et de partage de la richesse. Mais elle est aussi à l’origine d’inégalités et d’exclusion, qu’il s’agisse d’individus, de groupes sociaux ou de territoires.

Les techniques de gestion, instruments de domination

La manière dont l’entreprise se donne à voir est confortée par les techniques de gestion : ces dernières mettent en avant certaines caractéristiques du fonctionnement des entreprises, et en dévalorisent d’autres.

Par exemple, Eve Chiapello montre comment les normes comptables de l’International Accounting Standards Board représentent l’entreprise comme un agrégat d’entités, susceptibles d’être achetées ou cédées dans une logique d’investisseur (et non d’entrepreneur). En cela, elles dévalorisent d’autres dimensions de la performance de l’entreprise : le projet collectif, la participation à un bien commun.

La gestion des ressources humaines dispose d’une palette d’outils pour motiver, mobiliser, valoriser ce qu’elle appelle le capital humain de l’entreprise. Aujourd’hui, il serait naturellement bon d’innover, de prendre des risques, de s’investir dans son travail, de renforcer ses compétences… pourtant, d’autres dimensions de la performance au travail sont ignorées ou dévalorisées : la solidarité, la prudence, le respect du travail bien fait...

Ainsi, les normes comptables, le contrôle de gestion, la gestion des ressources humaines imposent une définition de l’entreprise et de sa performance, alors que cette définition n’est pas débattue dans la société, et que ses conséquences ne sont pas évaluées.

On peut y voir une forme de domination. Cette domination ne se joue pas dans la confrontation entre groupes ou classes au sein de l’entreprise. La domination que diffusent les techniques de gestion s’impose aux dirigeants et aux dirigés, aux dominants comme aux dominés : nous sommes tous collectivement dominés par l’idée que l’entreprise est le lieu du contrôle et de l’activité rationnelle, par les définitions de la valeur et de la performance qui en découlent. Dans cette perspective, l’émancipation passe moins par le renforcement des luttes et des conflits au sein de l’entreprise que par la dénonciation de cette représentation dominante et par l’imagination de représentations alternatives.

Des pratiques alternatives, porteuses de nouvelles formes d’entreprises

D’autres manières d’entreprendre et de gérer sont possibles. Certaines ont déjà cours dans les entreprises.

Muhammad Yunus1 nous fournit un bon exemple. Il compare les systèmes d’évaluation des salariés de la Grameen Bank, institution de microfinance qu’il a créée au Bangladesh, et ceux de la Banque Mondiale, une autre institution qui finance le développement. M. Yunus explique que les salariés de la Banque Mondiale sont évalués sur le volume de prêts qu’ils négocient, sans référence à l’impact de leur travail sur le développement du pays. À la Grameen Bank, l’évaluation repose sur d’autres critères : « Si un membre du personnel obtient un taux de remboursement de 100 % pour la totalité de ses emprunteurs […], il reçoit une étoile verte. Si son travail crée du profit, il obtient une autre étoile, bleue cette fois-ci. Si le total des dépôts qu’il mobilise est supérieur au montant de ses encours de crédit, il gagne une étoile de couleur violette. S’il s’assure que tous les enfants de tous ses emprunteurs vont à l’école, une étoile marron lui est décernée. Enfin, si tous ses emprunteurs sortent de la pauvreté, il recevra une étoile rouge. Les membres du personnel peuvent porter leurs étoiles sur leur poitrine. Ils sont extrêmement fiers de leurs succès » (pages 41-42).

Plus près de nous, plusieurs grandes entreprises innovent dans les modes de rémunération de leurs dirigeants. L’opinion publique s’est émue du niveau et des formes de certaines rémunérations. Au-delà des sommes en jeu, ces rémunérations contribuent à distinguer un tout petit nombre, au détriment d’une conception plus collective de la performance et de la direction d’entreprise. Dans ce contexte, certaines entreprises (Arkema, Danone, GDF Suez, L’Oréal…) renoncent aux stock options, et privilégient d’autres formes de rémunération qui s’appliquent à un ensemble plus large de cadres.

La manière dont le changement est perçu et géré dans les entreprises traduit la différence entre les utopistes (dominants) et les réalistes (marginalisés). Dirigeants et consultants présentent le changement comme une dimension particulière du fonctionnement de l’entreprise. En cela, il doit être géré et ce rôle revient aux managers, qui sont par nature clairvoyants et moteurs. Or, l’analyse sociologique montre que les entreprises changent tout le temps. L’analogie avec le langage est utile : le dictionnaire fixe le sens des mots, mais le sens est continuellement recréé dans la parole ; cette recréation donne une fausse impression de stabilité. De la même manière, dans l’entreprise, les routines donnent une impression de continuité, mais sont recréées, interprétées dans la pratique, toujours porteuses de changement. Ainsi, il n’y a pas, par nature, de résistance au changement : certains individus ou groupes (dirigeants ou salariés) peuvent résister à certains changements mais être porteurs d’autres.

Sur cette base, gérer le changement ne consiste pas à vaincre les résistances et à mettre l’entreprise en mouvement (elle l’est déjà), mais passe par la reconnaissance de la multiplicité et de l’ubiquité des initiatives. Les dirigeants réalistes reconnaissent que la manière dont une entreprise évolue dépend de dynamiques sociales que personne ne contrôle (et c’est heureux). Ils stimulent la capacité collective à innover et, dans une certaine mesure, renoncent à maîtriser le changement.

L’ambition d’un management réaliste : un projet de société

Ainsi, d’autres manières d’entreprendre et de gérer sont possibles. Si elles sont marginales ou dévalorisées aujourd’hui, ce n’est pas parce qu’elles sont irréalistes. Au contraire : elles sont en phase avec les pratiques ; simplement, elles reposent sur des dimensions de ces pratiques que le discours dominant ignore, dévalue ou masque. Ce n’est pas non plus parce qu’elles sont moins efficaces : la définition et la mesure de la performance dépendent de la représentation dominante. Dans le domaine particulier de la gestion des biens communs, Elinor Ostrom a montré que des associations d’usagers pouvaient être plus efficaces que des marchés ou des institutions.

Les manières alternatives d’entreprendre et de gérer sont marginales aujourd’hui parce qu’elles se heurtent à la représentation dominante du moment. Ainsi, la recherche (académique ou pratique) de nouvelles formes d’organisation productive aura d’autant plus d’impact qu’elle sera portée par de nouvelles représentations de l’entreprise et de la gestion.

Cela suppose un débat public. Ce débat est par nature politique, car les représentations de l’entreprise donnent de la valeur à des qualités, des personnes et des territoires ; elles en dévaluent d’autres. L’entreprise trouverait dans ce débat l’opportunité de refonder sa légitimité et sa capacité d’intervention, donc la possibilité d’une performance redéfinie, renforcée et durable.

Nous sommes tous, individuellement et collectivement, appelés à prendre part à ce débat. Partenaires sociaux, salariés et patronaux, et pouvoirs publics ont évidemment un rôle clé dans son organisation et son institutionnalisation. Parions que l’imagination collective, qui construit de nouvelles manières d’entreprendre et de gérer, est la voie la plus sûre de sortir d’une crise alimentée par l’utopie managériale.

1 : Yunus M., Creating a world without poverty, Public Affairs, 2007 (traduction française, Vers un nouveau capitalisme, Jean-Claude Lattès, 2008).

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