Remettre en cause le taylorisme impose d’innover en management

Année 2017 - Revue n°473

Des pratiques autogestionnaires à l’entreprise dite « libérée » s’imposent des modes, des modèles et des utopies en quête de pratiques managériales innovantes au sens où elles questionnent l’organisation traditionnelle de l’activité.

C’est un truisme que de dire que le management est en train d’évoluer. Les technologies numériques telles l’œuf et la poule contribuent à des changements correspondant à des questions qui sont profondément au cœur du mouvement social et ouvrier. L’émergence des nouvelles pratiques managériales remet en question un management basé sur le contrôle dans la tradition d’un système hiérarchique pyramidal dans lequel le chef décide de tout et surveille ses salariés qui doivent obéir et exécuter les ordres. C’est sur ce principe que fonctionnent tous les échelons hiérarchiques, avec au plus bas l’agent de maîtrise qui souvent a été désigné comme petit chef. Ce management « traditionnel » fixe les objectifs, décide des moyens pour les atteindre et ensuite les surveiller et contrôler leur mise en œuvre et les résultats obtenus en assurant une régulation à partir de ce contrôle.

Les salariés exécutaient les décisions prises par les chefs. C’est ainsi que l’organisation du travail a été structurée afin de l’optimiser chacune des tâches au maximum dans le cadre d’une rationalisation taylorienne. Les systèmes d’information ont encore plus renforcé cette situation en la généralisant à toutes les fonctions de l’entreprise. Le travail a été restructuré en mettant en place une organisation autour des processus. Ainsi rénové, il a permis aux entreprises de faire d’immenses gains de productivité. Nous voudrions dans cet article expliquer comment les nouvelles pratiques qui sont en train d’apparaître rejoignent un courant aussi ancien que le mouvement ouvrier car ils posent la question des modes de décisions et de pouvoir dans l’entreprise. Et ce que l’on qualifie donc de « nouveau » correspond à des questions soulevées déjà au cours du dix-neuvième siècle.

Au préalable, il faut distinguer la collaboration de la coopération telle qu’elle a été définie par Robert Owen, le père fondateur du mouvement coopératif. Elle désigne un autre mode de gouvernance, une méthode de gestion des entreprises fondée sur la répartition du profit en fonction de la participation de chacun. Le mode collaboratif1 apparaît comme la forme d’organisation adaptée aux nouvelles exigences puisqu’elle permet d’impliquer chacun dans la réalisation des objectifs et de permettre l’interaction entre acteurs. La collaboration désigne elle l’association de personnes pour œuvre ensemble à un commun : groupes projet, de pratique ou d’intérêt, à l’opposé des méthodes d’individualisation du travail.

L’entreprise libérée, une longue histoire

Depuis quelques années, la notion d’entreprise libérée remet en question les modes de management traditionnels. Ce type d’entreprise est devenu un objet de débat, d’attractivité et de séduction. Isaac Getz a popularisé « une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bon d’entreprendre. L’entreprise libérée est définie aussi à partir de sa fonction (permettre la liberté et responsabilité d’initiative) et non d’un modèle »2. L’entreprise libérée s’établit-elle autour des modes d’organisation développant de nouveaux modes de décision et de fonctionnement en particulier par une réduction importante des dispositifs de contrôle effectués jusqu’alors par l’encadrement.

Ces thématiques parcourent depuis longtemps le mouvement ouvrier. Dès son origine, les idées d’autogestion se développèrent dans le courant plus « anarcho-libéral », en opposition avec le mouvement « socio-étatique ». Dès sa création, la CFDT a renoué avec cette tradition libérale, autour d’un socialisme autogestionnaire. C’était une volonté de recherche et de revendication de liberté pour les travailleurs dans leur implication dans l’organisation du travail et dans le fonctionnement de l’entreprise. Il s’agissait ainsi, pour la CFDT de se distinguer de la CGT avec sa vision étatiste et bureaucratisée dans la transformation sociale.

Autogestion : le mot vient du grec autos, « soi-même » et est défini comme « le fait, pour un groupe d’individus ou une structure considérée, de prendre les décisions concernant ce groupe ou cette structure par l’ensemble des personnes membres ». Le mouvement autogestionnaire a développé un certain nombre de principes de gouvernance s’appuyant sur quelques principes : les hommes peuvent s’organiser sans dirigeant, supprimant ainsi toute différence entre dirigeants et dirigés, et les décisions sont prises collectivement. L’autogestion s’appuie sur une conception horizontale du pouvoir, remettant en question les pratiques hiérarchiques et autoritaires, verticales donc. Mais surtout, l’autogestion s’appuie sur une redistribution à tous des richesses produites par la communauté, éliminant ainsi toute appropriation pour quelques-uns des richesses générées. Proudhon en fut sans doute un des meilleurs théoriciens de ces idées et des pratiques ouvrières qui se développèrent au cours du dix-neuvième siècle dans le monde occidental.

La première moitié du vingtième siècle balaiera ces notions, de par le mouvement communiste avec la victoire bolchévique, les guerres mondiales et le fascisme. Il faut attendre les années soixante pour voir réapparaître ces idées dont, en France, la CFTC devenue CFDT en fut l’une des organisations porteuses de la thématique autogestionnaire. La référence à ces idées après son recentrage en 1979 fut théorisée, notamment par Pierre Rosanvallon3. Dans les années quatre-vingt-dix sont apparues des thématiques s’y rapprochant : citons l’halocratie, la sociocratie, l’adhocratie, la gouvernance dynamique (dynamic governance), le reinventing organizations, la démocratie participative… Chacune de ces démarches veut tout ou prou s’appuyer sur l’idée qu’il est nécessaire de développer une responsabilisation des salariés afin d’obtenir plus de créativité, de motivation et de réactivité. Cela passe par des modes de décisions plus partagées. Néanmoins il est difficile de les comparer entre elles, et de voir une filiation idéologique. La dernière mode étant à la libération dans l’entreprise, le vocable signifierait qu’il y existerait une situation d’enfermement. L’entreprise serait donc une prison ?

Les mutations technologiques entraînent des transformations sociales

De nouvelles pratiques managériales sont en train d’émerger en relation avec à ce que certains désignent comme la « société en réseau »4 appelée également celle du numérique, postindustrielle ou « du web social ou du 2.0 »5. Car les technologies numériques mettent à mal la société industrielle, toujours structurée par une forte hiérarchie. Mais surtout la complexité des prestations produites nécessite que les organisations développent une intelligence collective car « la période post-industrielle déplace l’efficacité de l’individu vers le collectif »6. Pour ce faire, il faut s’appuyer sur du cerveau d’œuvre7 et non plus sur une main-d’œuvre qui ne proposait que ses mains et ses muscles. C’est pourquoi, l’organisation du travail de la « révolution » numérique nécessite une exigence d’horizontalité, de flexibilité et d’adaptation. C’est structuré par les notions de collaboration, de coopération et d’interaction afin de favoriser l’intelligence collective.

Dans tous les cas, les modèles managériaux traditionnels commencent à être mis à mal dans les entreprises et de nombreux auteurs s’en font l’écho. En réaction aux formes tayloriennes/fordistes stables et rigides, un nouveau modèle organisationnel serait en train d’émerger, conciliant la responsabilisation des salariés (signifiant une autonomie et décision) et l’adaptation permanente au changement (signifiant plus de flexibilité). On retrouve les fondamentaux de l’autogestion. En effet, les modes de décisions se font sous des formes plus collectives et/ou plus délégatives données aux membres de l’équipe correspondant aux logiques de réseau et des technologies numériques8. C’est ainsi qu’émergent des collectifs de travail qui renouent avec le lointain héritage de l’autonomie ouvrière mis et à mal par le taylorisme. Emergent ainsi dans les entreprises des modes organisationnelles dites « collaboratives » qui ne peuvent s’appuyer que sur un management repensé. Cela converge avec les courants managériaux des trente dernières années, du management participatif et par objectifs aux équipes projets, à la recherche d’autonomie des collaborateurs, aux démarches qualités, ou aux organisations apprenantes. Mais demeuré structuré par un contrôle individuel avec un reporting de plus en plus présent.

Emergence des communautés de pratiques

Comment introduire de l’émergent au cœur des processus afin de pouvoir déployer de l’informel, de l’auto-reconfigurable et de l’évolutif ?

Les entreprises ne peuvent plus se satisfaire de cette situation et doivent repenser leur organisation. En effet, cette rationalisation du travail se révèle inadaptée pour développer de l’innovation. Car cela passe par des salariés « libérés » capables de donner leur point de vue, c’est-à-dire de parler sans crainte et de participer aux décisions. Le travail en équipe est collaboratif et coopératif afin de générer une intelligence collective. Pour créer ces conditions, les équipes doivent avoir des modes de fonctionnement différents engendrant de l’autonomie et une responsabilisation qui passe par le déploiement auprès de ses membres d’une délégation des décisions et donc de responsabilisation concernant les tâches quotidiennes permettant le fonctionnement de l’équipe : gestion des présences et absences, développement du feed-back dans l’équipe, évaluation des contributions de chacun, recrutement, gestion des compétences, définir les augmentations et les primes, gérer les conflits… D’autre part, les membres d’une équipe doivent savoir se réguler et s’ajuster sur leurs activités de la veille à travers une réunion quasi quotidienne, très courte (de cinq à quinze minutes maximum) dans laquelle on fait le point sur les dysfonctionnements ou les problèmes rencontrés et aborder ce qu’il pourrait fait pour les éviter ou la façon dont on a su les résoudre. L’information passe très vite dans l’équipe. L’idée est de partager afin que le groupe s’appuie ainsi sur une mémoire collective dynamique.

Dans tous les cas, il faut développer une culture du dialogue9 entre les personnes : chacune doit posséder une capacité d’écoute. Cela s’apprend (et se cultive) de dialoguer avec autrui en ayant une parole (et une écoute) partagées avec une posture de bienveillance et d’empathie. Ces compétences relationnelles et émotionnelles s’acquièrent par l’apprentissage s’effectuant particulièrement à travers des « communautés de pratiques » apparues il y a une vingtaine d’années10. Ces communautés mettent l’accent sur l’importance et la facilitation des modes collectifs dans les processus d’apprentissage. Ce sont des groupes de personnes qui travaillent ensemble et inventent leurs solutions locales par rapport aux problèmes rencontrés dans leurs pratiques professionnelles. Au fur et à mesure que ces personnes partagent leurs connaissances, leurs expertises, leurs expériences, elles apprennent ensemble. Il faut souligner l’importance de la notion de pratique dans une communauté structurée par les interactions qui se développent entre ses membres. Chacune des personnes composant le groupe établit un certain nombre de liens avec les autres membres de cette communauté. Ainsi, se reconstituent des collectifs de travail renouvelés avec des pratiques sociales horizontales et centrées sur le dialogue.

Tout cela nécessite une remise en question du rôle « traditionnel » des agents de maîtrise et des managers, ce que certains appellent la crise de l’encadrement, en leur proposant des fonctions d’accompagnateur, d’animateur : la régulation nécessite de s’appuyer sur quelqu’un qui régule. Un manager revisitant son rôle peut avoir cette posture permettant à chacun de pouvoir (et savoir) constamment se réajuster. Dans chaque équipe, les responsabilités sont réparties et si des décisions doivent être prises en essayant de trouver un consensus ou à tout le moins d’en parler aux salariés. Le chef d’équipe (managers, chef d’équipe, agent de maîtrise…) a un rôle d’animation et de respect des règles mais de moins en moins de contrôle et de surveillance. Dans certains cas, cette fonction d’encadrement disparaît même et elle est exercée par le groupe. Ainsi, les principes d’action remplacent les règles et procédures trop rigides.

Des pratiques innovantes ouvrant d’autres questions

Ces différents vocables recouvrent de nouvelles situations mais surtout des aspirations à d’autres modes d’organisation du travail qui ne soient plus dictées par le chef, celui qui décide pour ses salariés. Nous retrouvons les mêmes principes que ceux de l’autogestion. Ils prônent comme valeur fondatrice la confiance en l’Homme. Ces nouvelles pratiques managériales commencent à être déployées par des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs : Décathlon, Auchan, Kiabi, Airbus, Orangina Schweppes, Michelin, la MAIF, IMATech, Biose... expérimentent de telles démarches. On y retrouve un certain nombre de caractéristiques que l’on retrouve dans l’autogestion. Mais, mais, mais… Dans ces pratiques qui émergent, chacun serait supposé avoir intégré l’intérêt collectif et est investi de responsabilité. On peut dire que ce type d’organisation ne repose plus sur le respect des règles, mais sur un consensus qui émerge d’un dialogue auquel tout le monde participe. Ainsi voit-on émerger dans ces nouvelles pratiques managériales un principe essentiel : celui du dialogue et de l’écoute mutuelle. Et l’organisation doit se donner les moyens de se réguler et de s’ajuster constamment.

Les relations de pouvoir dans l’entreprise ne correspondent plus aux nouveaux enjeux : ce ne peut plus être l’obéissance au chef ou à son représentant, le petit chef. Les fondamentaux autogestionnaires ne sont pas loin, si l’on sait remettre en question la relation d’obéissance entre le manager et ses subordonnés, concrétisation du lien de subordination au cœur du contrat de travail. Et cela pose la question du pouvoir ultime de décision (c’est-à-dire la propriété) qui est donnée à l’actionnaire dans le droit des sociétés. La mise en place de nouveaux comportements de tous, salariés comme managers, pose ainsi la question du pouvoir et de la répartition des richesses acquises par le collectif. Le débat et les combats lancés depuis longtemps autour de l’autogestion ne fait donc que se prolonger.

1 : L’étymologie de collaboration vient du latin cum, avec, et labor, travail ; ce qui signifie « travailler ensemble ». L’étymologie de coopération vient du « co », ensemble et d’operare venant du latin opus, l’œuvre.

2 : Cf. « Liberating leadership : How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted », California Management Review, 2009 et La liberté, ça marche !, Flammarion, 2016.

3 : L’Age de l’autogestion, Le Seuil, 1976.

4 : Cf. Manuel Castells, La Société en réseau, Fayard, 1996.

5 : Cf. Tim O’Reilly, « What is web 2.0 ? », 2005.

6 : Pierre Veltz, Le Nouveau monde industriel, Gallimard, 2008.

7 : Cf. Michel Volle, E-conomie, Economica, 2000.

8 : Cf. Frédéric Fréry, « Le management 2.0 ou la fin de l’entreprise ? », L’Expansion Management Review, fév. 2010.

9 : Cf. « Discuter du travail pour mieux le transformer », Anact, mars-avril 2015.

10 : Cf. Etienne Wenger, Communities of practice. Learning, Meaning, and identity, Cambridge University Press, 1998

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