Revenir aux fondamentaux de l’analyse du travail

Année 2019 - Revue n°481

Les démarches de qualité de vie au travail sont appelées à penser la qualité du travail articulant son organisation et l’engagement des salariés. Redécouvrons l’approche sociotechnique du management des projets.

Le sentiment d’abandon et d’incompréhension qui s’exprime dans la crise sociale actuelle traduit une demande que personne ne contesterait qu’elle ne concerne pas le monde du travail1. Pour les remarques qui suivent, je m’appuie sur mon expérience professionnelle et les nombreux diagnostics menés sur le terrain ces dernières années. Bien entendu je ne prétends pas ici décrire une réalité multiple, complexe (au sein d’une même entreprise les modalités de management et d’organisation peuvent être très différentes d’un secteur à l’autre), et sur ce sujet comme beaucoup d’autres sur le champ social, les généralisations sont abusives. Ce qui n’empêche pas bien sûr de faire ressortir des tendances.

Qualité de la vie au travail ou qualité du travail ?

Depuis l’Accord national interprofessionnel (Ani) du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail venant compléter l’Ani sur le stress (2 juillet 2008), le moment important que fut le « rapport Lachmann, Larose et Pénicaud » (2010) qui a renouvelé la vision de ces sujets en parlant de « bien-être et d’efficacité au travail » jusqu’à l’Ani sur la qualité de vie au travail du 19 juin 2013 et le plan Santé au Travail 2015-2019, les problématiques de la qualité de vie au travail (QVT) (et de la prévention des risques psychosociaux, RPS) se sont imposées à la fois comme objets de négociations et d’action. Les réponses les plus courantes aux difficultés vécues dans le travail que l’on peut analyser à travers les accords sur la QVT privilégient les dimensions liées à la qualité de vie au travail et rarement la qualité du travail.

Il ne s‘agit pas de minimiser les efforts réels réalisés par certaines entreprises, que ce soit en matière d’écoute des salariés (les enquêtes ou « baromètres » que les nouvelles plateformes numériques ont permis de renouveler2), d’ouverture « d’espaces de discussions » sur le travail ou de conciliation entre travail et hors travail (avec le développement du télétravail). Il en est de même avec la sensibilisation des acteurs de l’entreprise aux RPS et les dispositifs de prévention ou de prise en charge. Mais il suffit de passer un peu de temps sur nos réseaux sociaux professionnels préférés pour entendre l’air des temps, les formules convenues et autres anglicismes plus ou moins porteurs de sens, où on nous promet le bonheur au travail. La qualité de vie au travail semble trop souvent se réduire au babyfoot, aux corbeilles de fruits, aux jeux vidéo à disposition ou à l’animation de l’open-space. C’est « sympa », ce sont certainement des moments de détente utile, mais l’important, on tendrait facilement à l’oublier, c’est le travail ! La qualité de l’environnement de travail n’annule pas les questions de charges ou la réalité du temps de travail dans ou hors l’espace de l’entreprise, par exemple. L’organisation du travail et la place de chacun dans celle-ci, au-delà des aspects de productivité et de définition minimale des postes restent l’impensé de nombreux projets. Pourtant c’est dans le cadre de cette organisation que se détermine la qualité du travail.

Un constat : la faiblesse du participatif dans le « design » des organisations

Les questions de l’autonomie, du travail enrichi, de la part d’analyse, du sens de l’activité quotidienne, de la lassitude, se posent autant dans l’économie numérisée, sur les plateformes de services et les usines de regroupement et de distributions que sont les centres logistiques que dans les usines de production traditionnelles3. Pour ne relever ici que quelques exemples rencontrés au cours de diagnostics sociaux récents sur des plateformes mutualisées tout à fait contemporaines et numérisées, qu’entend-on quand on interroge les salariés sur leur travail : ils nous parlent d’un travail « fractionné », « standardisé », « clic-bouton », d’« usine à chiffre » et du traitement de masse de données, un travail où « on ne voit rien avant et où on ne voit rien après ». Un travail qui est aussi faiblement valorisé.

Ce ne sont pas forcément des « bullshit jobs » mais des activités dans lequel on ne se voit pas rester, des postes de transition que l’on accepte parce qu’on espère qu’ils serviront de tremplin dans le CV (le statut est d’ailleurs souvent précaire : CDD, intérim ou mise à disposition par un prestataire).

La plupart de ces organisations prescrites semblent aux salariés « figées » et ne permettant que très peu d’évolutions, puisque cette possibilité pour ne pas dire cette nécessité n’a pas été intégrée dans la réflexion initiale. On finit par se résigner à mettre en œuvre des projets dont on entend peu parler en amont, développés sans transparence, sans participation, qu’il faudra cependant tant bien que mal faire vivre. Par ailleurs, sans nier que la question de la charge de travail (une entrée courante exprimée par les salariés) recouvre aussi des réalités objectivables et quantifiables, elle nous semble souvent recouvrir des questions d’organisation mal analysées et en particulier de taches et/ou d’interactions oubliées laissant aux acteurs de terrain la recherche des solutions permettant « que cela tourne » quand même. Ce qui conduit à la difficulté de bien faire son travail au quotidien, de répondre aux clients internes et externes (dans le cas des plates-formes) de façon satisfaisante, etc.

Une organisation mal conçue (souvent définie par des acteurs extérieurs au métier), l’absence de prise en compte de la réalité du travail, des process inadaptés (ou incomplets), des outils et logiciels partiellement terminés ou toujours en cours de validation (des fonctions qui fonctionneront « un jour », en attendant il faut « bricoler »), des salariés absents collectivement de l’étude fonctionnelle et organisationnelle, des chefs de projets mal formés ou même absolument pas préparés sont autant de situations fréquentes. La place des salariés dans l’organisation du travail est trop souvent tout simplement négligée : on ne s’en représente pas les enjeux. La représentation dominante postule implicitement qu’il ne s’agit là que d’une variable d’ajustement. Les questions d’ergonomie, voire de santé et de sécurité, sont fréquemment traitées dans un second temps (« on va faire le projet et après on verra… »). Et pourtant le curatif est si coûteux, les exemples abondent. Mais les évaluations économiques, comme nous avons pu souvent le constater, sont rarement faites… Le constat se résume simplement : la faiblesse du participatif4 en amont, dans la conception du projet et sa conséquence, la faible prise en compte des conditions de réalisation du travail, du « travail réel ».

Pourquoi cette difficulté à prendre en compte l’expérience du travail ?

Cette question pose essentiellement celle des acteurs. Pour les managers, les raisons évoquées sont toujours les mêmes : il faut aller vite, toujours plus vite ; introduire du « participatif » va ralentir le projet, apporter une complexité supplémentaire, déboucher sur des solutions peut-être plus coûteuses ou moins performantes. Cette série d’arguments est souvent énoncée dans une logique gestionnaire et rationnelle, quasiment sous le signe de l’évidence. Un autre facteur accentue cette tendance : les projets sont aujourd’hui essentiellement portés par des sociétés extérieures d’abord préoccupées par le respect des délais et de leurs engagements contractuels. L’enjeu social n’est pas de leur responsabilité.

Ces représentations sont largement partagées aux différents niveaux du management, si bien qu’elles ne sont que rarement questionnées. Les échecs, les dépassements de budgets ou de délais sont eux rarement analysés et vite oubliés. Les retours d’expérience sur les projets sont rares.

On ne dira jamais assez par ailleurs comment la notion de « délit d’entrave » mal comprise a paralysé des générations de managers dans leur souhait de partager leurs projets avec leurs équipes. La responsabilité en est double, celle trop souvent d’acteurs de la fonction ressources humaines (RH) au nom d’un risque juridique fantasmé et celle de représentants du personnel plus soucieux de préserver un monopole de la parole légitime ou simplement brandissant une forme de menace d’autant plus efficace qu’elle rencontre la méconnaissance. La fonction RH a ici un rôle clé dans la sécurisation des managers et leur accompagnement. Malheureusement les questions liées aux projets, au processus de transformations, sont le plus souvent abordées du point de vue RH essentiellement à travers la gestion du calendrier social, la préparation des dossiers de consultation, et de la formation (encore que celle-ci soit souvent gérée à l’intérieur du projet lui-même, sous l’angle de l’acquisition des nouvelles procédures). La fonction RH arrive souvent trop tardivement sur les projets pour pouvoir en questionner les fondements, voire même seulement les enrichir. Le recul de la culture industrielle parallèle au recul de l’industrie dans notre pays, la quasi absence des sciences sociales dans la formation des ingénieurs sont d’autres facteurs d’environnement permettant de comprendre la perte de savoirs faire dans un domaine où beaucoup avait été fait dans les années 90.

Un mot sur le rôle des instances et en particulier sur celui de l’ex-CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail). Il s’était progressivement déplacé de la prévention et de ses dimensions techniques5 vers des enjeux de politique générale où se rencontraient une multiplicité d’enjeux, y compris les contentieux collectifs mais aussi individuels, des expertises à n’en plus finir souvent redondantes, parfois à charge, rarement utiles à l’enrichissement d’un projet. Pour l’entreprise il s’agissait de mener à bien une procédure tout en minimisant le coût et en essayant de ne pas trop déraper dans le calendrier. Les postures, les aspects tactiques et les moyens juridiques avaient souvent pris le dessus sur les nécessaires discussions de fond. La mise en place du CSE et le repositionnement de la commission « santé et sécurité au travail » dans un rôle de préparation des décisions du Comité social et économique (CSE) changeront-ils la donne ? Il est encore trop tôt pour l’analyser, mais le risque lié à l’éloignement accentué du « terrain » (là où les salariés sont et travaillent…) est réel.

La prévention par une maîtrise de la conduite de projets

Il semble de bon sens de préférer la prévention aux corrections tardives, voire à la réparation. Ce que je viens de présenter comme autant de blocages se surmonte avec une volonté politique et un peu de méthodologie. Les méthodologies inspirées de l’école (et des pratiques) sociotechniques6 existent depuis longtemps et ont été validées dans les années 90 sur le terrain. Je sais que parler sociotechnique et démarches participatives aujourd’hui peut apparaître dépassé au temps du digital. Mais la question n’est pas celle du vocabulaire : intégrer les questions relatives à la place des hommes dans l’organisation du travail est-elle ou non une question pertinente aujourd’hui ? Si oui, alors convient-il d’avoir les questionnements qui permettent de le faire !

Rappelons ici succinctement quelques principes de base de ces démarches. En premier lieu on trouve un acte managérial de direction générale posant comme impératif qu’un projet (réorganisation, marketing, commercial, investissement productif…) doit nécessairement intégrer une étude d’impact sur le travail, son organisation, les métiers et les points clés de la sécurité et d’ergonomie. Ce point devrait faire partie d’une politique de qualité de vie au travail qui se préoccupe de la qualité du travail.

Il s’agit ensuite d’enrichir le cahier des charges d’un projet et ses objectifs (stratégiques, économiques…) en abordant les questions d’organisation. Que veut-on ? Quels sont les objectifs recherchés en matière de compétence ? Est-elle qualifiante ? Quelles possibilités d’évolution permet-elle ? La « technique » ou les objectifs recherchés ne sont qu’exceptionnellement prescriptifs d’une et une seule organisation du travail. Il est ici nécessaire de souligner que cela suppose que l’encadrement dispose de réelles marges de manœuvre... L’intégration dans la préparation du projet de l’« expérience » des salariés (et donc la reconnaissance de leur travail), sur les opérations existantes, pour anticiper les conditions de la mise en œuvre opérationnelle ultérieure est un point essentiel. La constitution d’un groupe projet et la formation du responsable, la définition du dispositif participatif et de chaque groupe d’acteurs, l’articulation avec les instances représentatives, l’analyse du travail réel dans la configuration de départ, la définition d’une cible d’organisation, l’approche managériale et les outils de suivi de l’activité, l’impact sur les contours des métiers et des identités professionnelles, l’ergonomie des espaces et des « outils » sont d’autres points de passages.

Un dernier aspect de l’intérêt de ces approches se trouve être leur dimension formative. Avoir travaillé sur un projet est sans doute une des meilleures situations d’apprentissage ou d’approfondissement de son métier. Avoir participé à des groupes projets ou des groupes de travail est aussi une des meilleures manières de construire des représentations positives de la manière de travailler ensemble, de décloisonner et de coopérer dans l’entreprise, de créer simplement du lien social. Les démarches sociotechniques en faisant travailler ensemble des acteurs aux enjeux différents et en les amenant à prendre en compte et objectiver les différents points de vue créent de façon durable les conditions d’un fonctionnement collectif qui ne soit pas construit sur l’émotionnel. C’est bien sûr un fort levier de motivation collective et d’appropriation de l’organisation. A l’heure où on ne parle que de la transformation digitale de l’entreprise (pour désigner d’ailleurs des entrées tellement différentes, ce qui ajoute à la confusion), je propose quelque chose de simple au fond : remettre les « utilisateurs » des organisations, ceux qui la feront vivre et feront le travail in fine, dans le processus de définition de celles-ci, les mettre en « visibilité ».

1 : Cf. Jean-Christophe Sciberras, « Comment renforcer le dialogue social en France ? Analyse et propositions à la lueur de la crise des Gilets jaunes », Droit Social, mars 2019

2 : Malgré les limites bien connues de ces outils, en particulier sur le fait qu’ils n’apportent que très peu d’éléments de compréhension de la construction des représentations.

3 : Voir le beau témoignage de Joseph Ponthus, A la Ligne. Feuillets d’usine, La Table Ronde, 2018

4 : Parfois les équipes de travail, comme nous avons pu l’observer, sont représentées par un ou une « volontaire désignée » dont la légitimité n’est pas toujours reconnue par ses collègues.

5 : Voir Michèle Rescourio-Gilabert, CHSCT et dialogue social, Éditions Liaisons, 2014

6 : L’école sociotechnique est un courant de recherches en sociologie des organisations issue des années 50 et contestant la rigidité du taylorisme.

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