Se professionnaliser comme manager

Quelques pistes d’action
Année 2014 - Revue n°458

La professionnalisation des managers ne peut se réduire à des recettes toutes faites à appliquer, indépendamment du contexte propre à chaque entreprise et chaque équipe. Les directions des ressources humaines ont une part active à jouer dans ce dossier. Elles peuvent contribuer à la formation des managers en prenant mieux en compte la réalité de leur travail autour de critères d’évaluation repensés avec eux. En agissant de la sorte, les situations seront plus tenables pour les managers et leur professionnalisation n’en sera que plus efficace.

Si tout a été dit sur le sujet des cadres et du management, ce « métier impossible », il semble pourtant que l’on ne puisse faire l’économie de se reposer régulièrement la question de leur formation, y compris sous des formes nouvelles. Nous parlerons dans cet article de professionnalisation des managers, en espérant que cet intitulé nous permettra d’échapper aux stages et autres modules de leadership qui continuent à envahir le marché, ce qui prouve bien qu’ils trouvent encore preneur. Comme quoi la fonction critique qui s’exerce régulièrement dans ce pays a peu de poids face au marché de l’angoisse qui amène les managers à venir se rassurer.

« Aller en formation » pour se rassurer ?

Il existe une image et un discours complètement idéalisés, presque mythiques – au sens des figures de héros propres aux grands mythes.

Le « bon manager » existerait et il aurait à peu près toutes les qualités et leurs contraires : à l’écoute mais capable d’entrainer l’équipe, patient mais réactif, intelligent et capable de recul en toute occasion mais obsédé par les résultats… on pourrait continuer longtemps cette liste à la Prévert. Cette image est omniprésente au sein des entreprises car elle est naïvement inscrite au cœur des outils de gestion : référentiels managériaux, valeurs et chartes du management, critères d’évaluation et de promotion…

La réalité est de moins en moins lisible et maitrisable. Au-delà même des fameuses injonctions paradoxales sur lesquelles tout a été écrit, c’est bien l’organisation du travail et l’activité elle-même qui posent problème, rendant extrêmement difficile et rare le simple fait d’avoir l’impression de bien faire son travail. On le sait, c’est là une des sources de stress et de risque psychosocial majeurs. Ajoutons à cela la surcharge en nombres d’heures de travail, donc tout simplement la quantité de travail. Enfin, last but not least, la surcharge informationnelle est devenue le quotidien de la plupart des cadres depuis l’explosion des technologies au travail mais aussi hors du travail.

Ainsi, l’écart entre l’image idéale et la réalité ne cesse de se creuser, rendant le malaise évident. Le besoin de trouver des solutions « magiques » auprès de quelques gourous ou de techniques « nouvelles » s’accroît sans cesse. A titre d’illustration, le succès du mindfullness ou de la méditation en tout genre promettant le « flow » et la sérénité au travail peut être analysé comme le dernier avatar de ce type de démarche. Non pas que ces techniques ne soient pas efficaces et profitables, ici n’est pas le sujet. Mais une fois de plus, la solution aux difficultés du management est considérée comme relevant du dit manager. S’il se comporte de telle manière (management situationnel, manager minute…) ou s’il possède telle qualité intrinsèque (charisme, authenticité, leadership…) ou acquise (méditation, réflexivité, connaissance de soi en tout genre – MBTI, PNL, AT, assertivité…) alors il deviendra un « bon manager » et surmontera les difficultés auxquelles il est soumis.

Ces approches nous semblent pernicieuses pour ne pas dire parfois perverses en désignant l’individu -et non l’organisation- comme clé de la professionnalisation managériale. De plus elles ignorent superbement les dimensions politiques qui agitent l’entreprise. Les luttes pour le pouvoir au sein des organisations relèvent plus souvent de critères socioculturels que de personnalité ou de comportement psychologique. La place de certains diplômes dans la sélection des dirigeants est une bonne illustration de ce fossé entre discours sur le manager idéal et réalité des critères d’accès au pouvoir. Réussir HEC, Sciences Po, Polytechnique ou Centrale tient d’avantage à un environnement familial et socioéducatif qu’à des qualités de leadership ! C’est pourtant la meilleure façon de devenir rapidement manager…

Mais la critique est facile – et connue ! Plus difficile est de proposer !

Trois pistes de propositions mériteraient d’être approfondies.

Se professionnaliser ou savoir agir dans des situations particulières

Commençons par distinguer ce qui relève de la professionnalisation et non de la formation des managers.

La nuance peut sembler faible mais elle nous permet d’intégrer la situation de travail au cœur des dispositifs. En effet, parler de professionnalisation renvoie à l’idée du geste et du savoir faire professionnel situés. Le professionnel -dans le cadre de ce court article- sera entendu comme quelqu’un capable d’agir dans son contexte en mobilisant les compétences utiles et utilisables, capable de prendre en compte les particularités des situations et d’adapter ses acquis pour résoudre les problèmes au mieux. Au cœur de la professionnalisation, on trouvera donc une compréhension de la situation et des acteurs qui la constituent, une adaptation des réponses à la situation, une posture qui rend possible cette adaptation des réponses.

Nous ne sommes donc plus dans la figure du héros mais dans celle de l’artisan bricoleur des situations complexes – car le management relève de plus en plus souvent de situations complexes. Aucune réponse parfaite, géniale ou complètement personnelle – sinon nous parlerions d’art et d’artiste. Uniquement des arrangements, des agencements1 – bricolés2 au mieux et finalement peu reproductibles dans un autre cas. Si tel est défini le management professionnel, alors il doit s’apprendre en situation de travail et à partir d’elle, car c’est là que ces combinaisons diverses s’expérimentent, se testent et s’ajustent. En situation de travail mais aussi par un effet de recul et de distance sur la situation. Et dans les contextes professionnels actuels faits de « trop-plein », il devient indispensable d’aider à ce recul par les autres : pairs, tuteurs, mentor, fonction RH, accompagnateur en tout genre, parfois même N+1 du N+1… mais autre, lui-même formé et préparé à ce type d’échange.

L’important est d’analyser la situation de travail particulière, de partir d’elle et non des qualités ou comportements individuels. L’objectif est de viser une posture d’adaptation à cette situation3 (chaque mot compte : posture, adaptation et situation !) pour pouvoir agir au mieux et non d’appliquer un simulacre de management idéal. Bien sûr dans toute situation, il y a des gens qui ont leur personnalité, leur caractère pourrait-on dire, leurs stratégies individuelles et leurs névroses ! Et il va falloir intégrer cela dans l’analyse d’une situation de travail. Mais intégrer ou en faire le cœur de la question sont deux choses différentes.

Une éducation des adultes

La deuxième piste est en contradiction apparente avec la première. D’autant plus en contradiction qu’elle se centre sur l’individu manager4. La formation des managers -et nous revenons volontairement à ce terme de formation- peut être entendue comme un concept plus large que celui de professionnalisation.

En effet, si on ne réduit pas la formation à l’offre de formation ou aux actions de formation, alors elle s’apparente à l’idée de développement des individus au-delà du hic et nunc du travail. Nous lui donnons alors un sens proche de celui d’éducation des adultes.

De même qu’on n’éduque pas un enfant pour un emploi et un seul, il est essentiel de doter les adultes des moyens de penser leur avenir et leur ailleurs tout au long de leur vie. Et si la professionnalisation est un élément premier et incontournable de la formation, elle ne la résume pas. Des acquis importants s’obtiennent aussi dans le hors-travail qui fait partie intégrante de la construction de l’employabilité actuelle et future. La sécurité psychologique5 qu’offrent les situations diverses d’apprentissage hors travail, la possibilité de ne pas comprendre tout de suite, de ne pas savoir, de ne pas être capable de… est un réel accélérateur d’apprentissage. Or, qu’on le veuille ou non, cette liberté n’est jamais totale en milieu professionnel. Il faut donc autoriser, encourager, organiser des opportunités de se former pour soi et en-dehors de l’entreprise. L’explosion des technologies rend concrètement possibles ces opportunités : les accès sont là si l’on veut bien s’en saisir.

Mais pour que l’on passe du possible à la formation, sans doute devrions-nous réfléchir rapidement aux conditions de réussite de ce type d’apprentissage. A quelles conditions les MOOC (cours en ligne accessibles et gratuits) seront-ils effectivement des ressources d’apprentissage ? A quelles conditions le compte personnel de formation sera-t-il mis au service de l’employabilité des cadres – sans parler ici des autres. A quelles conditions des apprentissages non qualifiants doivent-ils être reconnus ? A l’inverse, quand parviendra-t-on à reconnaître formellement des apprentissages qui n’ont pas été acquis dans le cadre d’une préparation à un diplôme ? Bref, du fait des TIC, il va falloir repenser à la fois la définition du diplôme ou de la qualification, mais aussi, à l’inverse les modalités d’acquisition !

Pour des outils de gestion cohérents avec la question de la professionnalisation des managers.

Revenons pour finir dans l’entreprise. La gestion des ressources humaines devrait, elle aussi, être largement interpellée par le sujet. Car c’est bien elle qui instrumente et nomme les pratiques. Nous avons fait allusion plus haut aux référentiels de compétence. Nous pourrions aussi évoquer les critères d’évaluation annuelle ou encore les comités de carrière, mais aussi les modalités de recrutement et de sélection… Bref que disent tous ces outils de gestion ? Ne sont-ils pas les premiers porteurs de ces écarts que nous soulignions en introduction entre des images idéales et des réalités de travail ? Bien sûr la GRH n’est que le reflet de ce que l’organisation dans son ensemble véhicule comme tensions entre le dire et le faire. Il ne faut donc pas le lui reprocher naïvement : elle ne fait que son « travail » de réduction de tensions. Etant gestionnaire, elle se situe entre ce qu’il faut faire et dire et ce qui se fait et se dit réellement, le premier cherchant toujours à orienter le second. Néanmoins, trois pistes d’action sont entre les mains des directeurs des ressources humaines :

  • Rendre cet écart moins absurde en nommant le travail avec plus de réalisme. C’est tout l’enjeu des divers référentiels et critères d’évaluation qui traversent la gestion des hommes. Ce travail, elle ne le fera pas seule mais en interaction avec collaborateurs, qu’ils soient managers ou pas. Mais elle doit l’engager et le piloter de toute urgence.
  • Prendre pied dans l’organisation du travail afin d’y puiser une vraie compréhension des situations réelles et d’intervenir en amont sur leur conception. Plus ces situations seront tenables pour les managers, plus leur professionnalisation sera efficace. La GRH doit être présente dans toutes les décisions sur l’organisation du travail.
  • Proposer des modalités de professionnalisation interne et de formation externe des managers qui soient cohérentes avec ce que nous analysions plus haut. Pour les premières, cela suppose une connaissance approfondie des démarches d’apprentissage en situation de travail et de groupes apprenant entre pairs6. Pour les secondes, il est indispensable d’intégrer d’emblée l’impact des technologies de l’information et de la communication sur les manières d’apprendre et d’encourager ces formations.

On le voit, que ce soit en termes de définition, de compréhension des situations de management, de modalités d’action dans et hors l’entreprise, le chantier est immense et passionnant. Il concerne tout autant les fonctions ressources humaines, les partenaires sociaux, les directions d’entreprise que les managers eux-mêmes.

1 : Deleuze, G, in Abécédaire

2 : Laroche, H (2004), “The Power of Moderation”, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, Fall, pp 19-21, 3 p.

3 : Contrairement au management situationnel qui réduit l’analyse des situations à quelques cas dans lesquels il faut faire entrer le réel.

4 : Cela pourrait d’ailleurs concerner tout autre individu au travail qu’un manager qui ne me semble pas être différent par nature !

5 : Edmondson (2003) « Managing the risk of learning : psychological safety in work teams » in Michal, A. Tjosvold, D., Smith, K. International handbook of organizational teamwork and cooperative working.

6 : Nous mettons sous ce large intitulé tout ce qui relève du co-développement, des échanges de pratiques, des réseaux apprenants, etc...

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