Travail, le temps de la charge

Année 2017 - Revue n°475

La nature même du travail des cadres et les technologies mobiles rendent difficile le décompter d’un temps de travail immatériel. L’enjeu est de discuter de l’organisation du travail dans le temps, des pratiques professionnelles et de la charge en faisant le lien entre les objectifs et les moyens.

Les pionniers du télétravail

Depuis un an, il a été souvent question de télétravail. Pourtant, cette notion reste incertaine. On peut essayer de définir le télétravail comme : (1) un travail à distance, à domicile, ou dans un local indépendant de l’entreprise (télélocal…) (2) un travail utilisant des techniques des télécommunications et de l’informatique. Le télétravail implique donc que soient accomplies des tâches de traitement ou d’échanges d’informations entre les individus ou les unités décentralisées et l’établissement auxquels ils sont rattachés. De fait, le télétravail se distingue du travail à domicile que l’on connaît habituellement dans la modification échange de biens matériels en une réception, un traitement et un envoi d’informations immatérielles par nature.

En France, le télétravail en est encore à la phase expérimentale. A mesure que les matériels télématiques deviennent performants, des expériences sont tentées à l’initiative de la DGT. Nous nous apercevons donc que l’innovation créée par le télétravail revient surtout à un nouveau schéma d’organisation de type décentralisé - à domicile ou en télé local - qui répond à des problèmes complexes, pour les entreprises et pour l’aménagement du territoire (déconcentration, délocalisation d’entreprises ou d’équipes, centres communautaires de travail, nouvelles zones de développement économique), l’organisation du temps de travail (présence à la tâche et non en continu), etc.

Indéniablement, l’autonomie semble le maître-mot et la promesse de l’emploi à distance : autonomie physique du salarié dont le rapport à l’entreprise est moins contraignant, a priori moins policier ; relative autonomie d’initiative (possibilité de s’organiser soi-même en fonction des objectifs précédemment définis par l’entreprise). Cette autonomie s’appuierait sur une polyvalence technique des travailleurs et une adaptabilité aux nouvelles fonctions. Toute nouvelle forme organisationnelle crée des points de rupture. Il n’y a pas de fatalité, bonne ou mauvaise, du télétravail. Il n’y aura pas de déterminisme technologique. On peut assister, soit à un contrôle plus important de l’information par le pouvoir informatique, soit à une redistribution des tâches, maîtrisée par les travailleurs, une nouvelle façon de concevoir la vie au travail, bref une démarche encore à inventer.

Bertrand Luneau, « Les pionniers du télétravail » Cadres n°299, juillet-août 1981

Des jours de congé répartis dans l’année

Le bon accord de réduction du temps de travail, qui conduit à une réorganisation du travail et de la production, est un compromis entre la stratégie économique de l’entreprise et les intérêts et désirs des salariés. Pour bien connaître l’une, la première question à poser par le groupe projet au chef d’entreprise devrait être : « quelles sont les orientations stratégiques de l’entreprise ? ». Les négociateurs seront parfois surpris de l’absence de réponse mais ils doivent conduire les dirigeants à expliciter leurs objectifs et leur stratégie. Pour bien connaître les autres, il est indispensable que dès le départ, tous les salariés soient associés à la réflexion. Un accord en matière d’aménagement et réduction du temps de travail ne peut être crédible que si les personnes concernées ont été associées au processus amenant à un nouveau type d’organisation qui permette une autre répartition de la charge de travail. Le temps de travail des cadres est lié à leur charge de travail, qui découle des objectifs qui leurs sont fixés (explicitement ou implicitement). Il est vain de croire que l’on peut réduire le temps de travail des cadres sans réduire leur charge, charge à la fois temporelle et mentale. Pour qu’il y ait baisse de la charge de travail du cadre, il faut qu’une partie de celle-ci soit transférée. Elle peut l’être horizontalement ou verticalement. Le cadre délègue à des salariés qualifiés, capables de prendre en charge ces tâches avec la même qualité d’exécution. Les cadres se partagent les mêmes tâches à plus nombreux. Selon les cas, c’est l’une ou l’autre solution (ou un mélange) qui sera la plus opérante. Et cela ne peut apparaître que lors d’une discussion au plus près du terrain, dans le département ou le service.

[...] La réduction de travail des cadres doit correspondre à la création d’emplois qualifiés mais pas nécessairement d’emplois de qualification identique. Il peut arriver que des chercheurs soient soulagés par la création de postes de secrétaires ou d’assistants, il peut arriver aussi que la diminution du temps de travail de consultants ne s’obtienne qu’avec l’embauche de nouvelles recrues de même profil. Que le cadre soit hiérarchique ou expert, sa charge de travail se compose principalement de deux éléments : les dossiers qu’il doit traiter au quotidien, d’une part, et les sollicitations auxquelles il est confronté sans cesse, sollicitations qui tiennent à ses compétences ou ses connaissances sur d’autres dossiers. Il est probable qu’une meilleure organisation permettrait de gagner du temps mais dans bien des cas ce la jouerait à la marge car les sollicitations ne s’arrêtent que si on coupe le téléphone. Et alors de fait, la compétence sollicitée n’est plus à l’œuvre, et l’efficacité en souffre, certes celle du demandeur et non du sollicité, mais en conséquence l’efficacité globale. Si le cadre n’est pas en position hiérarchique suffisamment élevée il ne peut résister à ces sollicitations, il passe son temps à faire des arbitrages : répondre à une interpellation, c’est décaler ses propres dossiers. C’est ainsi qu’on voit des cadres se plonger sérieusement dans leurs dossiers à partir de dix-huit heures, quand ils ne sont plus dérangés par le téléphone ou les traiter le soir à la maison. La possibilité de se couper des sollicitations extérieures dépend du degré d’autonomie de la personne. Le cadre dispose d’une autonomie d’organisation, issue de ses contraintes de résultats. Pour lui, le plus souvent, être autonome signifie en faire plus (« vous avez une mission, débrouillez-vous pour la remplir »). Si on veut réduire le temps de travail de ces salariés, il faut que la solution proposée intègre le respect de cette autonomie et donc que le processus de négociation associe les cadres à la définition de leurs objectifs et de leur nouvelle organisation du travail. Il est indispensable de diminuer leurs objectifs mais sans que cela signifie leur imposer une façon de travailler, donc en sauvegardant leur autonomie d’organisation.

Les cadres ont besoin de repères. Selon la place hiérarchique de l’individu, les bornes de son engagement (en temps et en énergie) dans l’entreprise seront différentes. Le forfait tous horaires - ou sa forme implicite (le cadre qui a un contrat de travail à l’horaire conventionnel et « ne compte pas ses heures ») rejette sur la seule responsabilité de l’individu le soin de borner cet engagement, mais à partir d’objectifs dont il n’a pas forcément la maîtrise1. Bien des cadres opèrent une confusion dangereuse entre besoin d’autonomie et abolition des normes. Pourtant les deux ne relèvent pas du même domaine. Pour un cadre sédentaire, on considère que le temps d’engagement peut se mesurer par le temps de présence : les bornes sont les moments d’arrivée et de départ, même si on sait que cela n’est que la partie visible d’une réalité plus complexe, Pour un cadre nomade (commercial, acheteur, responsable après-vente), le temps d’engagement au service de l’entreprise comprend le temps productif et le temps de transport, Si les bornes ne peuvent pas être les mêmes, il faut néanmoins qu’elles existent. Des jours de congé répartis dans l’année sont souvent une réponse adaptée, mais à condition que l’absence soit bien organisée, car si au retour le nombre d’affaires à traiter n’a cessé d’augmenter, la RTT ne sera qu’éphémère et ne fera que confirmer les craintes des cadres. Une réduction du temps de travail pendant la conduite d’un projet est impossible, nous dit-on, puisqu’alors « tout le monde doit être sur le pont ». Admettons. Mais qu’est-ce qui s’opposerait à des jours de congés après la finalisation du projet, pour récupérer le dépassement horaire de la période ? Pour nous, aucune difficulté n’est insurmontable, Si la référence horaire journalière ou hebdomadaire ne peut être pertinente, référons-nous à l’année, En l’an 2000, notre temps de travail au service de l’entreprise doit être au maximum de deux cents jours par an, comme cela fut voté au dernier congrès de l’UCC.

Pierre Vial, « La RTT des cadres : des faux prétextes au vrai projet » Cadres CFDT n° 385-386, décembre 1998

Travailler, c’est penser

Travailler, c’est penser : une telle conception du travail déstabilise les économistes, car elle renvoie à l’existence d’un sujet au sein de la dynamique productive. C’est à un déplacement conceptuel qu’il faut procéder pour tenir compte de cette réalité du travail, d’autant plus présente dans une économie désormais dominée par les services, marquée par l’usage des nouvelles technologies et de nouvelles formes de concurrence qui modifient les formes de mobilisation du travail.

[...] Trois exigences apparaissent pour engager une réflexion économique : étendre le champ de l’analyse de l’unique domaine de l’information formalisée à l’ensemble de l’information dont l’information non formalisée ; concevoir l’information comme l’un des aspects des activités immatérielles et relationnelles et ne pas la traiter pour elle-même ; introduire les notions de sujet et de subjectivité, notamment dans la sphère du travail. Les services apparaissent alors comme l’une des formes de ces activités immatérielles et permettent de comprendre les ruptures engagées vis-à-vis des logiques industrielles. Ils agissent sur un support qui n’appartient pas au producteur, mais au bénéficiaire du service ; que ce support soit un objet (une voiture, une lettre), ou le bénéficiaire lui-même, la personne comme l’entreprise. Ils transforment les propriétés tangibles du support : ses qualités d’usage (réparation, maintenance), sa localisation et les conditions de sa mise à disposition (transport, vente), ses caractéristiques informationnelles ; ou non-tangibles, les compétences (formation), la santé, les qualités psychiques... En partie coproduits par le bénéficiaire, ils reposent sur une relation de service entre le prestataire et le bénéficiaire qui se déploie, au minimum, dans le registre des échanges informationnels et contractuels. Ils conduisent enfin à des formes de synchronisation des temps de production et des temps d’appropriation. A l’opposé de l’industrie où les temps de production sont désynchronisés vis-à-vis des temps de consommation, le développement des services impose de nouvelles formes d’articulation des temps sociaux qui permettent aux prestataires d’être en relation avec les bénéficiaires au sein de plages de temps synchronisées [...].

Christian du Tertre, « L’économie de l’immatériel. Repenser le travail ? », Cadres n°419, mai 2006

1 : La jurisprudence tend à renvoyer l’entreprise à ses responsabilités, voire à l’annulation du forfait jours, NDLR.

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