Une formation à l’enquête

Pragmatisme et complexité des situations managériales
Année 2014 - Revue n°458

Comment enseigner le travail du manager à des étudiants ? Pour Philippe Lorino, professeur à l’Essec, l’apprentissage du travail d’enquête offre une solution. Enquêter, c’est accorder de l’attention aux situations et aux autres, pour construire des hypothèses et prendre des décisions construites qui tiennent compte de la complexité du réel. Cette méthode, couplée avec des études en alternance, constitue une forme d’apprentissage du management.

Le travail du manager est un travail d’enquête, dans un sens très précis du mot « enquête », développé par les philosophes de l’action et de la connaissance, notamment par deux grands théoriciens.

Construire les connaissances en situation

Le premier de ces théoriciens est un personnage réel, le second un personnage de fiction... L’auteur qui a réellement existé, c’est John Dewey, grand philosophe pragmatiste américain (1859-1952), dont l’un des sujets de prédilection était l’éducation. Dans ses ouvrages Démocratie et éducation1 et Logique, la théorie de l’enquête2, il explique qu’on apprend en faisant et qu’on fait en apprenant, et que l’action et l’apprentissage sont toujours ancrés dans des situations concrètes. Le théoricien fictif auquel je faisais référence, c’est Sherlock Holmes, qui a l’immense avantage de toujours théoriser sa pratique pour son compagnon le Docteur Watson. Sherlock Holmes tient en fait des propos très proches de ceux du philosophe John Dewey.

De manière frappante, tous deux usent de la même métaphore : ils notent que « enquêter, ce n’est pas penser dans son fauteuil ». Enquêter, c’est ancrer la pensée dans l’action expérimentale, dans l’essai pratique.

La théorisation de la pensée et de l’apprentissage comme enquête, dans laquelle on joint l’acte à la réflexion, a fait école. Le psychologue Jacques Lacan, le sociologue Garfinkel, les philosophes Gilles Deleuze et Bruno Latour3, entre autres, se réfèrent à la théorie de l’enquête : on n’ « acquiert » pas des connaissances, on les construit en situation. Eventuellement, on les co-construit avec un instructeur, mais celui-ci ne peut pas « transmettre » ses connaissances comme on transmet un fardeau ou l’on offre un cadeau. On (co-) construit des connaissances en construisant des expériences, comme on (co-) construit des expériences en construisant des connaissances. Le détective, le scientifique de laboratoire, l’historien, le reporter, le médecin, l’archéologue font des allers / retours permanents entre théorie et pratique.

Intégrer pensée logique et imagination créative

En quoi consiste plus précisément le travail d’enquête ?

Il se développe dans une situation d’action – une situation dans laquelle un collectif est engagé pour produire des résultats pratiques (des personnels de santé doivent soigner un patient, des équipes industrielles doivent fabriquer un produit, des managers doivent assurer la satisfaction d’un client...). Il s’agit d’abord de capter des signaux significatifs permettant de repérer des situations déstabilisantes, ce qui nécessite une grande qualité d’attention à l’environnement, et notamment à l’environnement socio-humain : une grande attention aux autres.

Le psychologue social Karl Weick utilise la métaphore des petits groupes de jazz pour analyser la qualité particulière d’attention mutuelle que requiert l’improvisation collective.

Par exemple, les commerciaux d’une banque peuvent noter un niveau de tension et d’impatience croissant chez leurs clients. A partir de ces repérages, il faut construire une hypothèse, c’est-à-dire un récit plausible qui rende la situation qu’on est en train de vivre compréhensible. La construction d’hypothèses nouvelles fait appel à la pensée narrative, c’est-à-dire à l’imagination créative.

C’est une grande erreur, pour les théoriciens de l’enquête, que de séparer pensée logique et imagination créative, comme on le fait malheureusement souvent dans l’enseignement en France. La recherche scientifique la plus rigoureuse, par exemple la recherche mathématique, exige une capacité de construction narrative. L’intelligence des situations est faite d’allers-retours permanents entre raisonnement logique et imagination. Il faut, dans cette phase de production d’explications plausibles, créer des options, c’est-à-dire se contraindre à envisager plusieurs hypothèses avant d’en choisir une, pour éviter de sauter à pieds joints sur l’hypothèse que nous dictent spontanément nos routines de pensée.

Par exemple, les commerciaux de la banque évoqués ci-dessus, face à la crispation de leurs clients, peuvent spontanément l’attribuer à la situation de crise et aux difficultés induites pour beaucoup d’entre eux. Mais en cherchant des options, ils peuvent trouver d’autres explications potentielles : la suppression de certaines informations papier, un article dans la presse sur les bonus du dirigeant, le déménagement du siège dans un quartier moins central, etc. Il faut alors traduire l’hypothèse retenue dans des propositions qui soient testables en pratique – par des raisonnements logiques. La crispation frappe-t-elle plus les clients plus âgés – moins à l’aise avec les applications en ligne – que les clients plus jeunes, ce qui conforterait l’hypothèse « suppression des rapports papier » ? Enfin, il convient d’expérimenter, de tester l’hypothèse retenue, en gardant en tête qu’elle n’est qu’une conjecture parmi d’autres.

L’enquête ne s’arrête jamais, car l’élucidation d’une situation permet de poursuivre l’action engagée, créant de nouvelles situations où de nouveaux doutes peuvent se faire jour.

Valoriser l’enseignement de la pratique

La figure de l’enquête, caractéristique du travail du manager, doit donc se trouver au cœur de sa formation.

La phase de raisonnement logique n’est en général pas la plus critique en France, où le système éducatif, imprégné de valeurs cartésiennes, privilégie l’acquisition des méthodes de raisonnement. Ce qui pose le plus de problèmes dans notre pays, c’est, d’une part, la qualité de l’attention portée aux situations et à autrui, d’autre part, l’aptitude à mettre en cause ses certitudes par la création d’options et l’expérimentation.

Dans l’enquête, il ne s’agit pas d’apprendre à transgresser des règles, mais plutôt d’apprendre à se libérer de ses habitudes et de ses certitudes, en acceptant d’être surpris et en s’ouvrant au point de vue de l’autre.

Un point essentiel concerne la relation entre théorie et pratique. La formation des dirigeants français développe souvent en eux la conviction que la pratique « applique la théorie », dans une relation à sens unique. Cela conduit à sous-estimer l’enseignement de la pratique. La pratique est source de renouvellement théorique, tout autant que la théorie est source de nouveaux développements pratiques. Le praticien est expert de sa propre activité - et rien ne peut remplacer l’expérience directe des opérations sur le terrain. Le futur cadre doit donc apprendre à respecter l’expérience pratique, voire à la rechercher, et en tout cas à l’écouter.

L’appréhension des étudiants face à la perspective de devenir manager est compréhensible, car ce n’est pas un métier facile. Mais elle est sans doute accrue par des caractéristiques spécifiquement françaises du système éducatif, notamment de l’enseignement primaire et secondaire. Le système éducatif français prépare plus à accumuler des bagages cognitifs et à appliquer avec habileté des recettes apprises qu’à savoir écouter, explorer, repérer, douter, expérimenter et tâtonner - tout ce que, précisément, requiert le métier de manager.

Dans mon enseignement du contrôle de gestion à l’Essec, je m’efforce de déstabiliser les habitudes de pensée acquises par les étudiants et de les contraindre à acquérir une âme d’enquêteur - c’est-à-dire, finalement, une âme de chercheur - dans des situations où les enjeux pratiques sont importants. Je suis aidé dans cette démarche par le fort développement de la formation en alternance à l’Essec, un réel atout, tant les compétences de manager ne peuvent s’acquérir qu’en situation. L’Essec a initié l’apprentissage en 1993, et aujourd’hui 40 à 50 % des étudiants en bénéficient. En tout état de cause, tous les étudiants, apprentis ou non, doivent acquérir 18 mois d’expérience en entreprise. Il en résulte que le cycle de formation tend à s’allonger et en moyenne est plus proche de cinq ans que de trois. L’impératif d’ancrer l’enquête dans son terrain influence aussi la pédagogie des cours : l’utilisation de la méthode des cas, dans le cadre d’une pédagogie de groupe interactive, permet de simuler des situations d’enquête.

La pédagogie de l’enquête doit aussi permettre d’apprendre à agir dans les faisceaux de contradictions et dans la complexité de la société contemporaine. Par exemple, les impératifs de la compétition s’imposent souvent dans les situations de travail, mais ils vont de pair avec des impératifs de coopération.

De même, stabilité et changement, loin de s’opposer, se conditionnent mutuellement : le changement ne peut s’apprécier que par rapport aux cadres stabilisés. Le dedans et le dehors de l’’entreprise s’entremêlent : le manager s’engage dans son organisation, mais aussi parfois, via des réseaux sociaux, dans des arènes professionnelles externes. Il s’agit ainsi de contribuer à l’adaptation permanente de l’organisation à son environnement. De fait, les formations à la gestion pourraient être rebaptisées « écoles de la transformation », à l’instar de l’école de la transformation mise en place par la SNCF. Former à la gestion devrait permettre d’ébranler les certitudes et d’acquérir prudence et humilité face aux faits et à l’expérience sous toutes ses formes.

Les spécificités culturelles françaises - le goût du concept, de la controverse, du pluralisme - peuvent constituer des atouts, par exemple face à la prégnance du « politiquement correct » dans la société nord-américaine.

Elles peuvent aussi être sources de difficultés. Par exemple, il est significatif que le mot « enquête » ait souvent une connotation négative dans le monde francophone, où il est volontiers associé à l’enquête policière, l’intrusion, la volonté douteuse de savoir ce qui est légitimement caché, voire la violation de la liberté ou de l’intimité. Quand on parle d’enquête en Anglais (« inquiry »), l’interlocuteur pense plutôt à la recherche scientifique, l’exploration, l’élucidation d’un mystère. Cela ne voudrait-il pas dire que, dans la culture française, une situation « normale » est une situation transparente, et le mystère, le doute et l’incertitude sont suspects, voire scandaleux ?

Manager, l’enquête et le temps

Le temps pose de redoutables problèmes au manager. La sagesse managériale inspire de nombreuses formules contradictoires, des oxymores tels que « prendre le temps d’aller vite » ou « se dépêcher d’aller lentement ». Quand faut-il faire vite, quand ne faut-il surtout pas faire vite ? Bien sûr, il y a des situations d’urgence, dans lesquelles la rapidité de réponse est vitale.

Cependant, dans la majorité des cas, il est essentiel de prendre le temps nécessaire pour enquêter, et pour enquêter avec les autres, collectivement, dans l’écoute mutuelle, ce qui peut ralentir le rythme de l’action. Ecouter, ce n’est pas se montrer gentil tout en pensant qu’on détient la vérité et qu’il faut simplement l’expliquer clairement et patiemment à son interlocuteur, c’est être conscient que l’autre possède une part de vérité dont on est dépourvu, dont on a absolument besoin et dont l’accès va exiger un effort - donc du temps. L’évidence est l’un des plus grands dangers qui menacent le manager. Former les managers, c’est aussi leur apprendre à se méfier des évidences et à prendre le temps de regarder, d’écouter et d’interpréter.

Au Japon dans les années quatre-vingt, les pionniers du lean management mettaient l’accent sur l’importance du « mou » organisationnel (le « slack » en Anglais), à savoir des réserves de temps, de compétence et de capacité, car ils avaient constaté que, si les machines et les hommes sont occupés à plus de 85 %, le moindre imprévu déclenche des situations chaotiques et menace l’organisation d’effondrement - ce que les spécialistes du risque technologique appellent justement un « accident de dimensionnement ». Signe des temps, cette sagesse des pères du système Toyota de management a souvent été oubliée, au point qu’aujourd’hui, le même vocable de lean management désigne souvent la chasse au mou organisationnel, la traque des temps morts et la mise systématique sous tension de l’organisation, l’exposant ainsi à des risques élevés de crise. Soit exactement le contraire de ce que l’expression signifiait originellement...

Y aurait-il, dans ce renversement historique, un signe inquiétant quant à la culture et à la formation des managers ?

1 : Démocratie et éducation. Suivi de Expérience et éducation, Armand Colin, 2011.

2 : Logic : The Theory of Inquiry, 1938 ; Logique : la théorie de l’enquête, trad. française par G. Deledalle, PUF, 1993.

3 : Voir interview de Bruno Latour dans le Monde daté 22 septembre 2013.

Partager