Une opportunité pour se pencher sur le management du travail

Année 2016 - Revue n°468

La démarche QVT est l’occasion pour les consultants d’interpeller les entreprises sur la qualité du travail et de son management. Le témoignage d’un cabinet qui affiche ses convictions professionnelles.

IECI est un cabinet, organisé en coopérative, et spécialisé dans la conduite de changements complexes et délicats. Il intervient en co-construisant les solutions avec les acteurs qui auront à les faire vivre : dirigeants, encadrement, ouvriers, employés ou agents, et représentants syndicaux. Nous intervenons régulièrement sur des problématiques de qualité de vie au travail (QVT) avec un prisme : celui de s’intéresser au contenu du travail et de le faire avec les personnes concernées.

Nous observons régulièrement des entreprises dans lesquelles l’approche de la QVT se concentre sur le « hors travail » : les salariés sont fatigués ? Créons-leur une salle de repos. Ils sont stressés ? Organisons des séances de relaxation. Cette approche centrée sur les conséquences du stress (la « prévention tertiaire ») a du sens si elle n’est pas exclusive. Mais la recherche d’une meilleure qualité de vie au travail ne peut se limiter à une recherche de confort ou de « réparation ». Un autre biais apparaît souvent : tout centrer sur l’individu, psychologiser à outrance la question de la QVT. Il s’agit alors de prévoir des dispositifs d’écoute et de suivi psychologique, au risque par exemple de conclure à la fragilité rédhibitoire de tel ou tel collaborateur ou salarié. Or, le vécu au travail n’a pas à voir qu’avec l’individu, mais aussi avec son travail. Poussée à son extrême, cette approche conduit à apprendre à chaque individu à « faire avec »… pour ne pas interroger le travail collectif.

Lorsqu’une DRH d’une entreprise de service nous a demandé d’améliorer la QVT, nous avons organisé des groupes de pairs qui, localement, ont exprimé les éléments concrets de leur travail qui les motivent, et ceux qu’ils aimeraient voir améliorer. Sélectionner avec eux les thèmes les plus importants et les plus susceptibles d’évolution, et les aider à présenter leurs propositions à leur hiérarchie. C’est ainsi que, localement, et avant toute généralisation, des actions ont été mises en place, des solutions nouvelles élaborées et expérimentées. Avec une amélioration nette des résultats du baromètre social, mais aussi, très souvent, un gain d’efficacité, de performance et de confiance.

Les actions ont porté d’abord sur le travail, son contenu et les relations qui l’encadrent : clarifier les priorités données par les différents niveaux hiérarchiques, développer les latitudes de décision. Faire évoluer les pratiques de la hiérarchie directe, pour que celle-ci se mette au service de la performance - et donc de l’équilibre - de son équipe. Développer l’échange entre pairs et l’accompagnement des nouveaux, etc. Travailler sur la QVT a consisté, ici comme ailleurs, à agir concrètement sur l’activité et le collectif de travail.

Un diagnostic qui fait émerger des responsabilités partagées

Agir sur le travail suppose toujours d’impliquer le management. Celui-ci contribue à donner du sens au travail, en clarifiant et valorisant ce qui constitue un travail « bien fait ». Il fixe des objectifs plus ou moins motivants, reconnaît plus ou moins bien les réalisations de ses collaborateurs, organise les fonctionnements d’équipe, facilite la résolution de problèmes aux interfaces. C’est lui aussi qui peut - ou non - détecter les difficultés ressenties par ses collaborateurs, et essayer d’y trouver une solution, ou encore donner l’alerte. Pour obtenir des résultats durables en matière de QVT, il faut donc mobiliser le management. Sans le culpabiliser, ce qui constitue un écueil fréquent dans ce type de démarche.

Dans une direction d’un groupe agro-alimentaire où des alertes sérieuses sur les risques psychosociaux sont apparues, nous avons veillé à associer les managers des différents niveaux. Nous avons rencontré un large panel d’acteurs, pour comprendre le ressenti, mais aussi ses causes. Un comité de pilotage associant dirigeants, managers et représentants des salariés a permis d’initier une compréhension commune du problème, et souvent une estime réciproque. La restitution par IECI du diagnostic à l’ensemble du personnel a fait prendre conscience que la souffrance était réelle, et s’expliquait non par une responsabilité unique, mais par un ensemble de facteurs sur lesquels il était possible d’agir ensemble. Les managers intermédiaires se trouvèrent au cœur de l’action : dans le cadre de groupes de travail, ils ont proposé une vision reprécisée de l’organisation ; ils ont échangé pour adapter leurs pratiques ; ils ont formulé leurs besoins à l’égard de leur hiérarchie et de leurs équipes. On ne pouvait avancer concrètement sur la QVT des collaborateurs sans s’intéresser à celle de leur encadrement. Celui-ci vivait les mêmes difficultés que les membres de leurs équipes, avec un degré souvent accru : incompréhension face à certains changements mal expliqués ou menés, scepticisme sur certains points de l’organisation, perception d’une « mise sous pression » contre-productive. Ils ont pu faire des recommandations au comité de direction, et voir leur situation s’améliorer. Managers, dirigeants et représentants syndicaux ont chacun trouvé leur place dans cette démarche, qui a permis de recréer les conditions de la confiance, de retrouver de la motivation au travail, mais aussi de développer la performance.

Nous constatons que la qualité de vie au travail et la performance sont intimement liées. Dans une entreprise industrielle, notre approche du lean a consisté, non à multiplier les outils, mais à permettre à chacun de remonter les problèmes et les solutions. Sur des sujets concrets, comme des ruptures de flux qui occasionnaient des manutentions importantes, les équipes ont trouvé des solutions à la fois porteuses de performance économique, et d’amélioration des conditions de travail. Alors que les visions de court terme les opposent, le passage par le travail le fait comprendre : améliorer le travail accroît la satisfaction de ceux qui le réalisent ainsi que la performance de l’organisation. Dans ce trio vertueux, le management tient une place primordiale, car il organise les conditions concrètes de la réussite. Cela à deux conditions : qu’il sache écouter le vécu de ses collaborateurs d’une part ; que l’organisation accepte de lui laisser les « marges de jeu » nécessaires, et sache entendre l’intérêt d’ajuster ses normes et de ses standards, d’autre part.

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