Une pratique socialement responsable ?

Analyse par le prisme de la liberté du salarié
Année 2010 - Revue n°439

Le salarié témoin d’un dysfonctionnement est confronté à une difficulté : alerter ou ne pas alerter sa hiérarchie ou un organe extérieur à l’entreprise. La conséquence de cette difficulté est souvent un renoncement ou une fuite. L’acteur salarié se soumet ou se démet, décide de ne rien dire, de ne rien faire pour révéler la fraude ou encore il quitte l’organisation. Certaines formes de leadership peuvent encourager les salariés à prendre des initiatives et à exercer leur libre arbitre pour « bien agir », à la fois pour l’entreprise et pour ses parties prenantes. Dans ces cas particuliers, le salarié est incité plus explicitement à se conduire de manière responsable.

Le “whistleblowing” - ou alerte éthique en France - inscrit dans la loi américaine Sarbanes Oxley en 2002, est une pratique qui vise à lutter contre les dysfonctionnements d’ordre comptable et financier, en s’appuyant sur les révélations d’informants externes ou internes.

Dans le contexte français, l’alerte éthique n’est pas inscrite dans la loi, mais elle est mise en œuvre via des chartes d’entreprises.

Cette pratique relève d’un engagement volontaire pour aller au-delà du cadre légal afin de satisfaire les parties prenantes.

Elle pourrait bien, à ce titre, être qualifiée de pratique socialement responsable car la fraude ou la suspicion de fraude est une préoccupation de la RSE. Cependant, une association hâtive entre des pratiques d’alerte et la dimension « socialement responsable » dont l’entreprise se prévaut volontiers présente des effets pervers.

En réalité, le déploiement de l’alerte éthique affecte la liberté du salarié et le management de l’entreprise.

Une liberté nouvelle pour le salarié ?

La loi Sarbanes Oxley, posée dès 2002 comme une réponse aux affaires de type Enron aux Etats-Unis et dans le monde, ouvre, en apparence, de nouveaux espaces de liberté aux acteurs salariés des firmes en les impliquant dans le contrôle interne exercé, principalement, envers les dirigeants et les managers.

En France, l’alerte éthique s’inscrit déjà dans le principe existant du droit à la liberté d’expression dont bénéficie le salarié, sauf abus de sa part, dans l’entreprise et en dehors de celle-ci. Cependant, le principe de l’alerte éthique introduit du nouveau en soutenant un double principe : il affermit potentiellement la liberté du salarié en bouleversant les relations dans l’entreprise (Cf figure 1). Il vise également à renforcer l’exercice du libre arbitre du salarié en lui donnant la possibilité d’évaluer une situation puis d’agir en donnant l’alerte.

Cependant, force est de constater que la liberté nouvelle ainsi octroyée (lancer l’alerte) rencontre difficilement les usages. Une tension apparait entre le principe libérateur de l’alerte et les contraintes et limites de la pratique.

En principe, l’exercice du libre arbitre est favorisé par le dispositif d’alerte

Le salarié exerce son libre arbitre dès lors qu’il montre sa compétence à évaluer les caractéristiques d’une situation, sa pertinence, ses effets sur la performance de l’entreprise et, éventuellement sur le respect des intérêts des actionnaires. Le pouvoir de l’acteur salarié l’exonère, au moins dans le principe, de contraintes d’obéissance et l’autorise à s’affranchir de l’autorité hiérarchique en révélant la malversation. Cependant, les relations de travail restent inscrites traditionnellement dans le paradigme de l’obéissance via, notamment, le cadre juridique du contrat de travail (lien de subordination). Or, le dispositif d’alerte éthique place le salarié en dehors du rapport de prescription hiérarchique, donc en dehors de cette relation d’agence traditionnelle. En effet, la possibilité conférée au salarié d’exercer un contrôle sur les activités du manager, (ou des pairs), signifie théoriquement qu’il peut s’exprimer en dehors de tout assujettissement. Aussi, la possibilité d’alerter, le plus souvent, via une ligne téléphonique gérée en interne ou par une société extérieure à l’entreprise, consacre-t-elle l’autonomisation, provisoire et ponctuelle, du salarié vis-à-vis de sa hiérarchie.

En synthèse, le desserrement de la contrainte hiérarchique est nécessaire pour libérer le témoignage du salarié. Il l’autorise à exercer son libre arbitre, c’est-à-dire à apprécier l’éventuelle dimension frauduleuse d’une situation, à en évaluer les effets et à décider d’alerter ou non, en conscience. En ce sens, le salarié peut cheminer vers l’autonomisation de son comportement en s’emparant d’espaces de liberté.

Selon l’enquête européenne réalisée par Ernst et Young en 2007 en France, seules 39 % des personnes interrogées « pensent que les salariés de leur société se sentiraient libres de signaler un éventuel cas de fraude dans leur entreprise ». En effet, dans la pratique, le recours à l’alerte peut se révéler coûteux pour l’acteur salarié qui supporte des risques élevés de représailles professionnelles dès lors que perdure la domination exercée par le pouvoir hiérarchique ou, encore, que s’exerce l’ostracisme des pairs.

En pratique, l’usage de cette « liberté nouvelle » rime avec tensions et sanctions

Les organisations bureaucratiques préfèrent souvent les personnes de type « yes men or yes women » qui agissent en conformité avec le management, respectent l’ordre et l’autorité. En clair, si le lanceur d’alerte est légalement protégé, il subit fréquemment de nombreuses représailles. La crainte des représailles pèse comme une contrainte qui oriente la décision de souffler ou de ne pas souffler dans le sifflet. Evoquant les affaires Enron et World Com, Ralph Nader remarquait dès 2003 qu’un dictateur n’aurait pas imposé le silence avec plus d’efficacité que le système de l’entreprise.

Les cas déjà avérés de recours à l’alerte tendent à occasionner nombre de désagréments à l’acteur lanceur d’alerte. Il endosse le plus souvent, contre son gré, le rôle de « délateur », de traître, plutôt que celui de « héros », défenseur des intérêts des parties prenantes. Une étude de 2007 (Dyck et al.) pointe que 82 % des lanceurs d’alerte, non anonymes, ont été licenciés ou ont subi une dégradation de leur situation au sein de leur entreprise, en termes d’ostracisme, d’attaques verbales et parfois physiques. En outre, les réticences du lanceur d’alerte portent tout autant sur les représailles des supérieurs que sur l’opprobre exprimé par les pairs envers le « dénonciateur ».

L’association de l’alerte éthique au champ de la RSE pose donc sérieusement question. Récemment, Postel et al. (2009), postulent que la RSE apparaît comme une démarche d’« évitement du débat avec les salariés » qui deviennent « les parents pauvres de la RSE ». Face à ces tensions, que peut réellement faire le salarié ? Comment peut-il réellement exercer sa liberté au sein d’une entreprise dite socialement responsable ? L’exercice de son libre arbitre peut-il être considéré comme un acte de loyauté à des principes RSE ? Nous avons identifié deux stratégies possibles.

Quand désobéir à la hiérarchie est socialement responsable

Le libre arbitre du salarié se manifeste lorsqu’il évalue que des pratiques sont non conformes - ou non socialement responsables - et décide d’agir. Ce que l’on appelle « liberté » du point de vue de l’acteur se nomme « désobéissance » du point de vue de la hiérarchie… Tel est l’enjeu du dilemme ainsi posé. Le salarié « désobéissant » doit être courageux. La désobéissance est représentée par le refus d’avoir à choisir entre soumission et démission. L’obéissance peut aussi aboutir à prendre une mauvaise décision ou à adopter un comportement non responsable, notamment si le courage vient à manquer à l’acteur. Cela s’apparente à un « crime d’obéissance ». Cela a pu conduire des acteurs d’Enron à se conformer aux ordres pour sauvegarder leurs emplois. Or, la débâcle Enron peut s’expliquer par une forme de complicité passive des acteurs salariés avec un système qui privilégiait explicitement la rentabilité au détriment de la responsabilité.

Ainsi, l’alerte éthique peut-elle entrer en conflit avec le principe d’obéissance. Le salarié doit-il alerter ? Doit-il dénoncer et/ou refuser d’appliquer ses consignes en passant outre l’autorité hiérarchique qui impose l’obéissance ? A l’inverse, doit-il apporter par son silence une caution à des irrégularités et nuire ainsi aux intérêts d’autres catégories d’acteurs ?

Quand obéir à la loi est socialement responsable

Un élément structurant de la liberté de l’acteur concerne l’appréciation de son devoir, envisagé dans le cadre du respect des règles, qu’elles soient édictées par l’entreprise ou qu’elles soient imposées à l’organisation, tel le volet whistleblowing de la SOX. Le devoir se présente comme une obligation morale que le salarié a choisi d’assumer et non comme une soumission à la loi ou aux dispositifs normatifs (règlements, normes, usages). Le sens du devoir comme fondement de la liberté offre une vision qui peut se révéler optimiste. La forme de liberté ainsi exprimée se différencie d’un comportement de conformité du salarié qui consiste à régler « docilement » se pensée et sa conduite sur les usages établis, sans que sa volonté n’intervienne. D’une certaine manière, les règles favorisent la liberté du salarié parce qu’elles légitiment son action en l’autorisant.

Pour autant, la liberté est toujours une conquête. Dans le cadre d’une entreprise, les relations entre les membres sont quotidiennes et se tissent à la fois dans l’autorité et la convivialité. Or, nous pensons que la liberté de révéler des actes non responsables, voire non éthiques, est susceptible de peser sur la coopération, de nuire au travail d’équipe et de freiner les échanges d’information. Selon nous (Charreire Petit et Surply, 2010), le transfert de responsabilité vers le salarié, fut-il partiel, du contrôle interne n’a rien d’éthique, rien de socialement responsable. Il est, au mieux, un outil de contrôle interne supplémentaire et au pire un formidable ver dans le fruit…

L’alerte éthique : une pratique encore embryonnaire en France

Ne nous y trompons pas : l’alerte éthique n’est pas une finalité de la RSE. C’est surtout un outil pour parvenir à moraliser et sécuriser les relations avec d’autres parties prenantes que les salariés, notamment avec les actionnaires. En pratique, les deux stratégies révèlent un paradoxe. Le plus souvent, l’acteur salarié est dans l’impossibilité de choisir entre deux logiques : alerter ou ne pas alerter. La conséquence est souvent un renoncement ou une fuite. L’acteur salarié se soumet ou se démet, décide de ne rien dire, de ne rien faire pour révéler la fraude ou encore il quitte l’organisation. En France, des projets d’aménagement du dispositif sont porteurs de points de vue et de propositions qui contribueraient à sortir le salarié de ce paradoxe.

Pour certaines confédérations syndicales, il conviendrait d’accorder légalement aux acteurs salariés un droit qui leur permettrait de refuser l’application de consignes contraires à l’éthique. En outre, et selon le code du travail français, les Institutions Représentatives du Personnel (IRP) bénéficient déjà d’un droit d’alerte dont l’objet varie en fonction de leurs missions (de Quénaudon et Gomez-Mustel, 2010). En principe, les IRP constituent - ou devraient constituer - le canal légitime offert aux salariés pour lancer l’alerte. En pratique, l’alerte relève essentiellement de démarches individuelles conduites par des salariés qui décident d’agir. Cependant, l’exercice de la liberté du salarié peut être autorisé, voire soutenu par le leadership. En effet, le leadership peut encourager les salariés à prendre des initiatives et à exercer leur libre arbitre pour « bien agir », à la fois pour l’entreprise et pour ses parties prenantes, au-delà même des prescriptions requises par la loi. Ainsi, dans ces cas particuliers, le salarié est-il incité plus explicitement à se conduire de manière responsable, y compris en révélant les dysfonctionnements et les fraudes qu’il a pu observer.

Actuellement, en France, le déploiement de l’alerte éthique est embryonnaire et donne lieu à des pratiques très hétérogènes. L’absence de cadre législatif laisse aux entreprises l’appréciation des dysfonctionnements qui doivent - ou ne doivent pas - être dénoncés. Les possibilités sont donc encore offertes, pour l’ensemble des parties prenantes, d’échanger, d’interagir afin de dessiner des dispositifs socialement responsables.

Charreire-Petit, Sandra et Surply, Joëlle. 2010, “Deployment of Whistleblowing’s practice : An opportunity for both CSR’s policy and employee’s freedom ? in EGOS colloquium, Lisbon.

De Quénaudon R. and Gomez-Mustel M.J. 2010. « Ambivalence of Whistleblowing in France”, in EURAM 2010 conference, May, Rome.

Dyck, Alexander, Morse, Adair and Zingales, Luigi. 2007. “Who blows the whistle on corporate fraud ?”, AFA Chicago Meetings Paper, First Annual Conference on Empirical Legal Studies, CRSP Working Paper n° 618, ECGI Finance Working Paper, January, n° 156.

Postel, Nicolas ; Rousseau Sandrine et Sobel Richard. 2009. « La responsabilité sociale et environnementale des entreprises : une reconfiguration potentielle du rapport salarial fordiste ? », dans La responsabilité sociale des entreprises, une perspective institutionnaliste, Presses Universitaires du Septentrion, Collection L’économie retrouvée : 147-159.

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