Une pratique syndicale sur le travail

La QVT pour renouveler le dialogue social
Année 2016 - Revue n°468

La fédération générale des mines et de la métallurgie (FGMM) défend une démarche de mise en débat du travail qui associe tous les acteurs de l’entreprise. Jean-Luc Collin présente ce qui demeure une expérience, mais qui se veut pilote pour renouveler le dialogue social au service des salariés.

La fédération a initié, suite à l’accord interprofessionnel sur la qualité de vie au travail (QVT)1, une démarche d’intervention sur le travail dans l’entreprise2. Celle-ci ne se limite pas aux conditions de travail et aux enjeux de santé. Et comme le sujet est large, la méthode compte autant que l’objet de négociation. Discuter du travail, c’est partir du terrain concret et quotidien avec des acteurs volontaires pour le faire. C’est à ces conditions qu’il y a un effet réel sur le quotidien des salariés. De fait, on peut estimer qu’il y a une certaine continuité entre la QVT et l’ARTT3 il y a près de vingt ans en tant que dernière obligation qui a vraiment contribué à faire bouger les choses. La critique syndicale sur l’organisation du travail est incontournable. Dans les grandes entreprises (et administrations), nous constatons que la gestion a pris le pouvoir, à tel point que les systèmes de reporting4 tournent presque uniquement sur et pour eux-mêmes. Les applications concrètes dans le domaine de la gestion des organisations du travail en lean management5, telles que mises en œuvres en France, laissent peu d’espaces d’expression. Les outils et les méthodes déployés, en ne répondant qu’aux objectifs financiers et productifs, ne permettent pas réellement de mesurer la réalité du travail, notamment en ne repérant pas les actions correctives engagées par les salariés dans leur activité.

Renouveler dialogue social et syndicalisme

La démarche est pragmatique et il n’y a pas d’obligation de résultat (quel serait-il, d’ailleurs ?), à la différence d’une négociation obligatoire et instituée. Il s’agit de décider à plusieurs de se pencher sur le travail lui-même. Les adhérents sont associés à la démarche, puisque celle-ci est locale. Et le processus se fait en deux temps : un accord de méthode, ou pour le moins une consultation des institutions représentatives du personnel (IRP), puis un accord de contenu. Entre ces deux épisodes, une expérimentation de l’expression des salariés. Et en articulation avec celle-ci, l’attribution d’un nouveau rôle d’intervention de représentants du personnel sur le travail, prioritairement choisi et désigné par les organisations syndicales en accord avec la démarche, non pas en fonction de leur mandat, mais de leurs connaissances du métier (appartenir à l’atelier ou au service).

Se préoccuper du travail réel est régénérateur du dialogue social et renforce le syndicalisme de résultats. Sans doute avons-nous été longtemps préoccupés par les questions d’emploi et de redistribution sans débattre de l’activité elle-même, c’est-à-dire de démocratiser un peu l’entreprise. L’ouvrage La Cité du travail, le fordisme et la gauche6 de Bruno Trentin illustre la tradition syndicale « complaisante avec le fordisme pour des raisons de redistribution, son soutien au taylorisme, considéré comme neutre politiquement, car compatible avec une concentration du pouvoir à la tête des entreprises et de l’État ». Les « expériences » internationales ont largement démontré que loin de « libérer » le travail, l’étatisme a accru les contraintes sur les salariés et a porté une atteinte grave aux libertés les plus fondamentales. Aujourd’hui encore, les alternatives politiques nous conduisent à l’impasse, que ce soit celles qui veulent défendre un modèle social au travers de droits plus formels que réels, que celles du libéralisme qui promeut une forme extrême de capitalisme basé sur la concentration du pouvoir unilatéral de l’entrepreneur, l’individualisme et la déréglementation du travail.

Or, une démocratisation du travail « par le bas » est possible en transformant la pratique du lean, organisation du travail extrêmement répandue, et pourtant si méconnue dans ses principes. Le projet de la FGMM-CFDT est ainsi ambitieux pour les salariés. Si l’extrême division du travail prônée par le taylorisme était incompatible avec l’émancipation professionnelle, le lean ouvre des opportunités nouvelles. Certes, nous assistons à des démarches d’analyse de la valeur, de suppression « des gaspillages », de standardisation qui conduisent à intensifier le travail, mais, dans ses principes, le lean promeut une démarche qui s’appuie sur les savoirs et savoir-faire des opérationnels7. Nous voulons croire que des dirigeants de grands groupes industriels, des patrons de PME sauront comprendre l’enjeu d’accroître le pouvoir d’agir des salariés sur leurs propres situations du travail.

L’efficacité de notre processus reste à prouver. Nous avançons entreprise par entreprise et sous forme expérimentale. Nous n’exigeons pas de droits nouveaux, nous démontrons par l’expérimentation que salariés, employeurs et organisations syndicales peuvent mettre en œuvre par eux-mêmes, sans intervention directe de la loi, de nouvelles formes de régulation sociale au bénéfice de tous.

Promouvoir les conditions pour bien travailler

C’est une responsabilité partagée des dirigeants d’entreprises, des représentants des salariés, mais au-delà, de l’ensemble des managers et des autres salariés eux-mêmes. Cette approche doit conduire à interroger le fonctionnement de l’entreprise, y compris l’efficacité économique de son système de production, son mode de management, en partant systématiquement du travail. Les managers sont en première ligne pour construire ce changement, mais les représentants du personnel doivent, eux aussi, apporter un autre regard sur le travail, exprimer toute sa complexité, proposer des solutions concrètes liant bien-être, préservation de la santé et efficacité du travail. L’objet est bien la qualité de vie au travail, mais la question n’est plus de « prévenir » sur les enjeux de santé, mais de promouvoir des conditions pour bien travailler.

Les salariés doivent avoir la possibilité de se reconnaître dans ce qu’ils font, c’est-à-dire d’en tirer de la fierté, de pouvoir respecter leurs propres valeurs sociales afin d’éviter des conflits éthiques, de construire leur propre identité individuelle et professionnelle. Le travail doit également favoriser le développement des compétences, savoir faire progresser les objectifs et valeurs de la personne. Le travail doit favoriser l’autonomie individuelle et collective, c’est-à-dire la possibilité de s’investir, de se donner ses propres règles de conduite, tout en inscrivant son action dans un cadre collectif qui renforce le lien social, la coopération, les échanges dans une relation de confiance avec les autres. Enfin, il s’agit de développer la reconnaissance sous toutes ses formes : rémunération, développement de carrière, possibilités de formation, reconnaissance des façons de faire, expression… Il ne s’agit donc pas de se limiter à discuter du cadre général du travail - environnement, rythmes, équipement, comportements personnels… - mais bien du travail lui-même.

Il faut que l’expression des salariés amène une nouvelle façon de regarder et comprendre les situations de travail, favorise une prise de décision à partir d’une confrontation collective. Il n’y a pas forcément d’objectif à trouver : la qualité de la mise en discussion est en soi un grand progrès ! L’objectif de ces pratiques est d’apprendre par l’expérience partagée. Construire des savoirs et savoir-faire pour une utilisation ultérieure est une source de performance. Tirer les leçons de l’expérience grâce à l’analyse de ce qui a été réalisé, mais aussi de ce qui ne l’a pas été, ce qui a été empêché, et de ce qui est réalisé par d’autres développe le potentiel d’actions des opérateurs, leurs capacités d’arbitrage les rendant plus performants pour répondre à la variabilité des situations, de manière individuelle et collective. D’où l’importance d’en expérimenter les formes et de définir le rôle d’accompagnement des représentants du personnel.

C’est tout l’enjeu de ce qu’on appelle aujourd’hui « l’ergonomie constructive ». L’ergonomie, c’est l’adaptation du travail à l’homme. On peut aller plus loin. Citons Pierre Falzon : « il faut dépasser le concept d’adaptation du travail à l’homme qui visait essentiellement la conception des systèmes de travail, pour viser le développement des individus et des organisations. Il ne s’agit plus de penser le travail uniquement comme une source de contraintes qu’il faudrait réduire, mais cibler comme enjeu le développement du potentiel capacitant des organisations grâce à l’intégration en leurs seins de processus réflexifs, ouverts aux capacités d’innovation des opérateurs eux-mêmes. Toute organisation dispose d’un potentiel capacitant plus ou moins important. Il s’agit d’organiser l’existant dans le sens du développement pour tous, de sorte qu’il permette aux individus et aux organisations de progresser »8. Une large partie de ces échanges, nécessaires à l’efficacité du travail, est invisible pour la hiérarchie, y compris parfois du manager de proximité. C’est pourtant ce qui fait que la compétence devient collective. Elle exige pour les individus « de savoir s’associer et échanger avec les autres », d’« investir de leur être », de « s’engager réciproquement affectivement et moralement », de « travailler dans une relation de confiance »9.

La section syndicale au cœur de la démarche

Notre démarche implique une préparation dans la section syndicale avec les adhérents. Cette première étape doit permettre en effet de vérifier qu’il y a bien consensus pour engager la démarche et définir une méthode de travail avec la direction. Cette démarche syndicale est liée à l’expérience des lois Auroux qui ont pu faire émerger des espaces d’expression limités à la recherche de performance. La parole sur le travail ne doit pas se limiter aux cercles de qualité ! Même si la CFDT porte la revendication d’un droit d’expression depuis plus de trente ans, deux craintes peuvent en effet émerger du débat : l’utilisation de l’expression des salariés pour accroître la productivité du travail et la difficulté d’articuler le dialogue social et le dialogue professionnel entre salariés et managers. Chez Toyota, le projet a commencé après un diagnostic établi avec la section. « Nous avons plein d’outils pour améliorer les conditions de travail et on ne s’en sert pas » témoigne un délégué syndical, qui ajoute que « ce n’est pas un projet CFDT mais partagé avec tous les interlocuteurs : le projet est là pour communiquer ensemble ». « On a regardé bizarrement la fédération arriver avec sa démarche… » ajoute ce délégué de chez Thalès, « mais la démarche nous a fait comprendre que c’est nous qui avions les réponses mais on n’était pas conscients de les avoir ; ils nous ont amenés à réfléchir ».

Nous devons nous entendre sur une pratique syndicale de proximité et cette action complète, s’articule avec les représentants institués. Les représentants du personnel qui « font du terrain » en étant au contact des salariés, sont en capacité d’identifier des problèmes de travail, mais ont rapidement tendance à les filtrer au travers de stratégies plus globales de « défense des intérêts généraux », d’avantages nouveaux à conquérir. Nous cherchons, répétons-le, à élargir le champ du dialogue formel. La démarche proposée est cependant une occasion qui permet de refixer des priorités en s’assurant du soutien des adhérents et salariés sur les solutions proposées, au plus près de l’équipe de travail, en faisant valider ces solutions par les opérateurs concernés par ces changements. Un diagnostic sur le fonctionnement de l’entreprise, ses organisations, ses modes de management doit être réalisé par la section avant de retenir ses thèmes prioritaires (contenu du travail, organisation, relations professionnelles, conditions de travail…). A noter qu’un diagnostic n’est pas un simple tour de table : la section doit être à l’écoute des salariés.

Associer les managers et la direction

Faut-il associer les managers ? La question de leur présence mérite de faire débat au sein de la section, si l’on convient que l’expression doit bien porter sur les conditions d’exercice du travail et de son management. La formulation de l’accord QVT peut prêter à confusion quand il est indiqué que les groupes d’expression « peuvent s’organiser en présence d’un référent métier ou d’un facilitateur chargé d’animer le groupe et d’en restituer l’expression et comportent un temps en présence de leur hiérarchie ». Pour la FGMM-CFDT, cette expression doit être une priorité pour les managers de proximité, qui doivent disposer de temps et de moyens pour l’organiser. Il n’est pas dans notre démarche de les exclure, mais de s’assurer qu’il y a une vraie liberté de parole. A noter également que ces espaces de discussion peuvent également être mis en place pour des managers, car nous pensons que chacun dans l’entreprise doit pouvoir bénéficier de cette possibilité.

Les discussions avec les salariés doivent se faire dans une relation de confiance. Elle n’implique en aucune façon de taire les différends, notamment sur la stratégie de l’entreprise, sa politique d’emploi, de rémunération, etc. Elle requiert au contraire honnêteté et franchise. Il conviendra enfin de prendre connaissance des positions des autres organisations syndicales et de partager le diagnostic initial de la section CFDT avec la direction. La rencontre avec cette dernière doit permettre d’examiner si le projet de la FGMM-CFDT a des chances d’aboutir, d’identifier les points d’accord et de désaccord, de vérifier si l’essentiel peut être préservé.

Car si l’objet est de renouveler le dialogue social, notre démarche interroge les directions des ressources humaines, mais aussi les équipes syndicales, qui pourraient en être restées à une approche classique de la qualité de vie au travail, restreinte au cadre de vie. Nous souhaitons les emmener sur un terrain plus large que celui des risques psychosociaux, par exemple, pour lesquels les négociations et des mesures sont prises dans l’urgence. Nous souhaitons questionner le penchant à « soigner les personnes avant de soigner le travail ». La recherche d’un accord de méthode est alors nécessaire pour faire le bilan des accords antérieurs ayant un lien avec la QVT, présenter les grandes étapes du projet QVT, définir l’expression des salariés et le rôle de leurs représentants. En principe, les représentants du personnel ne participent pas aux groupes d’expression, ce qui n’est ni prévu dans l’accord QVT, ni une demande de la FGMM-CFDT. L’accord est cependant peu explicite sur le suivi par les représentants du personnel, en indiquant seulement que « les restitutions validées par le groupe sont portées à la connaissance de la hiérarchie et des institutions représentatives du personnel ». Nous proposons donc de désigner des « représentants du personnel sur le travail » qui sont les véritables organisateurs de la démarche. Enfin, ce n’est qu’après avoir expérimenté et discuté sur les espaces d’expression eux-mêmes (réunions d’équipe, groupes transverses ad hoc…) qu’un accord de contenu peut intervenir, car il sera en quelque sorte nourri des expérimentations à des fins d’élargissement et de généralisation dans l’entreprise pour tous les salariés.

La QVT est ainsi une démarche exigeante. Elle requiert de la méthode et la recherche d’une implication croisée de tous les acteurs de l’entreprise. Il s’agit de « travailler sur le travail » et de le faire en interne. Ce n’est pas une utopie mais la conviction de rééquilibrer notre action entre la défense de l’emploi et les questions du travail. Les restructurations et la précarisation ont centré l’action syndicale sur les missions de défense et de promotion de l’emploi. Nous n’abandonnons pas cette dimension. Mais nous osons penser que dans un vrai dialogue, l’organisation du travail évolue.

Un délégué de l’entreprise Viessmann qui a mis en place un accord sur le droit d’expression depuis 2013, explique que « quand il y a une réorganisation, désormais c’est la direction qui demande la mise en place en amont de réunions d’expression directe » et que le contenu de cette discussion est fourni, après un délai, aux IRP et vient nourrir les comités d’entreprise et les CHSCT (« ça valorise les IRP, c’est un tiroir-caisse pour nous ! »). Le renforcement des capacités d’action des salariés est source de performance globale. Citons pour conclure un autre délégué de Thalès : « on enlève un peu de pouvoir à la direction en proposant de mettre en discussion l’application de lean management dans notre établissement de 300 salariés ; le processus de libre expression n’est pas seulement de la QVT mais de la qualité du travail et de son organisation ».

1 : Accord national interprof. du 19 juin 2013 « vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle ».

2 : Le groupe ressources QVT de la fédération, animé par Jean-Luc Collin, est composé de Vincent Bottazzi, Raymond Buchholzer, Emmanuel Couvreur et Michel Sailly. Un comité scientifique apporte sa contribution universitaire : Yves Clot, Pierre Falzon, François Hubault, Yves Lichtenberger, Julien Pelletier et Pascal Ughetto.

3 : La loi du 13 juin 1998 d’orientation et d’incitation relative à la réduction du temps de travail et la loi du 19 janvier 2000 relative à la réduction négociée du temps de travail dites « lois Aubry » obligeaient les entreprises à négocier l’organisation du travail. Ce que le débat sur les 35 heures a occulté.

4 : Le reporting, littéralement « communication de données », est l’opération consistant, pour une entreprise, à faire rapport de son activité.

5 : Le lean est une organisation du travail très répandue avec pour caractéristique le travail en équipe, la rotation des tâches, la gestion de la qualité et une autonomie contrôlée. Cette organisation combine flux tendus ou flux tirés, qualité totale, travail en groupe et polyvalence.

6 : Fayard, 2012

7 : A lire sur ce point l’article de Jean-Marie Bergère « Qualité et subjectivité du travail », in Cadres n°465-466, déc. 2015.

8 : Ergonomie constructive, PUF, 2013.

9 : Ibid.

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