Vers de nouveaux droits pour les cadres Reconnaître la fonction de management et d’expertise

Année 2015 - Revue n°465-466

Lancé à l’initiative de la CFDT Cadres, le débat sur le contour de nouveaux droits et garanties attachés à la fonction cadre est un enjeu à la fois professionnel, économique et juridique.

Obligation de justifier les inégalités de traitement entre salariés, difficulté à cerner l’identité d’un groupe social, faiblesse des références juridiques pour déterminer le statut… Jamais la réalité cadre n’avait été questionnée comme aujourd’hui. Il demeure cependant nécessaire d’opérer une distinction au sein du salariat afin de promouvoir, reconnaître et donner des moyens à l’expertise, aux fonctions managériales, à la prise de responsabilités, voire à l’autonomie professionnelle.

Professionnels, experts, managers, ingénieurs, etc. : sous le vocable « cadres » se cachent différentes réalités. Les mutations qui impactent aujourd’hui les cadres préfigurent des évolutions qui touchent le salariat : fragmentation du travail et des parcours professionnels, polyvalence accrue, diversification des lieux et des temps, interpénétration avec la vie personnelle, difficulté des jeunes diplômés d’accéder au travail et pour les seniors de s’y maintenir… Mais la généralisation du statut ne gomme en rien une forte identité professionnelle, ni une diversité de situations auxquelles le syndicalisme ne peut apporter de réponse unique. Etre cadre est signe de nombreuses contreparties à l’investissement au travail, y compris pour le régime de retraite et de prévoyance, les périodes d’essai et de préavis, la formation, les indemnités de départ et certaines primes. Une majorité de cadres est au forfait-jour. Tous cotisent à l’Apec et bénéficient donc de ses services (hors fonctions publiques). La CFDT Cadres est favorable à la prise en compte de la réalité du travail (temps, charge, investissement, rémunération globale, responsabilité, autonomie, expertise, etc.). C’est beaucoup plus explicite que l’existence d’un seul statut qui n’a jamais été clairement défini. Il s’agit donc de défendre avant tout les moyens d’exercer les compétences et de les reconnaître. Il s’agit d’apporter à l’encadrement, ces salariés à part entière, mais pas tout à fait comme les autres, une vraie reconnaissance de sa fonction. Beaucoup parlent d’« avantages catégoriels » dans une vision étriquée. La CFDT Cadres parle de contreparties à l’engagement : responsabilité, technicité, initiative.

Certaines inégalités de traitement sont nécessaires

Les différences de traitement entre catégories professionnelles sont présumées justifiées. Il appartient à celui qui les conteste de démontrer qu’elles sont étrangères à toute considération de nature professionnelle. Dans un contexte de jurisprudence riche de la Cour de cassation sur les inégalités de traitement1 et de définition de catégories objectives de salariés, la CFDT Cadres souhaite passer d’une fonction définie en creux par sa protection sociale, son niveau de retraite et l’accès à l’Apec à une fonction définie sur des critères objectifs assis sur la mise en œuvre de compétences, de responsabilité ou de conditions d’exercice de la fonction. Loin d’un nivellement par le bas, ou d’un pseudo-égalitarisme, il s’agit ainsi de revendiquer le passage du prescrit au réel en redonnant du sens à la fonction.

Deux directions sont à prendre pour définir l’activité d’un cadre : les activités de management et l’expertise, entendu qu’aujourd’hui la distinction entre experts et managers est discutable. L’analyse des emplois du temps montre qu’il s’agit plutôt de deux polarités qui structurent le travail des cadres : un pôle politique, relationnel, organisationnel et un pôle technique, professionnel, spécialiste. Sans expertise, la compétence managériale est réduite à sa dimension gestionnaire. L’expertise elle-même a un rôle managérial. Le propre du management, c’est de conduire une organisation. Conduire une organisation, c’est la conduire à tous les niveaux, la conduire près du terrain, la conduire même dans les fonctions modestes. Pour faire simple, le rôle du manager est d’organiser la coopération et le travail en vue de réaliser les objectifs de l’entreprise et des salariés. Pour ce faire, Il faut définir ce qui est attendu de la part du salarié et prévoir les modes d’action, et les mettre à la disposition des salariés. Cette définition ne peut être conduite qu’au plus près des réalités de l’entreprise mais avec une homogénéisation des critères au niveau de la branche ou du secteur professionnel. C’est sur la base des conventions collectives et des classifications qu’il faudra définir les conditions d’exercice de la fonction de manager.

La notion d’expert recouvre, elle, différentes acceptions selon les cadres, des significations dont la frontière peut être ténue. Pour certains, l’expert renvoie à une personne particulièrement qualifiée dans un domaine d’activité et dont l’autorité et les avis font référence. Il est reconnu par ses pairs. Pour de nombreux cadres interrogés, être un expert, c’est également avoir acquis un savoir-faire, des compétences dans une fonction, dans une discipline et ce grâce à une longue expérience. Les anglo-saxons utilisent le terme de professional que nous reprenons à notre compte pour les désigner sous le vocable de « professionnels ». Là aussi, la définition doit articuler niveau de l’entreprise et niveau de la branche ou du secteur.

Des conditions d’exercice de la responsabilité à deux niveaux

Examinons tout d’abord la question des droits fondamentaux. Les récentes affaires sur le droit d’alerte professionnelle ont remis au premier plan la question des problèmes d’éthique et de dilemmes. Les cadres peuvent être fréquemment confrontés à des dilemmes professionnels. Cette question est ancienne pour la CFDT Cadres qui demandait la création d’un droit d’alerte professionnel et surtout d’une protection des lanceurs d’alertes. Des affaires aussi différentes que Spangero ou Wikileaks il y a deux ans ont montré combien nous avions raison. Succès d’estime donc mais à transformer dans les faits en inscrivant dans les garanties apportées aux cadres un droit d’alerte et une protection. Second élément à obtenir : le droit d’expression. S’il n’est pas de liberté sans liberté de blâmer, la question du droit d’expression doit pouvoir être garantie. Troisième élément : la possibilité d’exercer un droit de retrait dès lors qu’un ordre hiérarchique serait contraire aux pratiques professionnelles admises. Quatrième élément : protéger son intégrité morale en démissionnant légitimement (à l’image de la clause de conscience des journalistes, par exemple). Ces quatre éléments sont le versant « garanties fondamentales » des nouveaux droits accordés aux managers et professionnels.

Vient ensuite la question des droits dérivés de la fonction. Sur ce sujet, nous entrons de plain-pied dans la mécanique conventionnelle. Si la Cour de cassation a censuré par le passé des inégalités de traitement entre salariés sans justifications réelles, elle a cependant proposé aux partenaires sociaux de ne plus censurer ce qui a été patiemment négocié sous réserve de justifier ces différences de traitement. Sage décision2 qui replace la démocratie sociale dans son cœur de métier, celui de produire du droit. Sauf à avoir une conception aristocratique du cadre incarnée par la CFE-CGC, il est par exemple difficilement soutenable que la différence de nombre de jours de congés pour un parent décédé entre cadre et non cadre soit liée à l’exercice de sa responsabilité… A contrario, la rémunération est un élément fondamental de la différence de traitement lié à la mise en œuvre de compétences spécifiques. La CFDT Cadres formule ainsi plusieurs revendications.

La rémunération doit être supérieure au plafond de sécurité sociale. Elle doit aussi comporter des garanties au niveau de la retraite et de la prévoyance liées à un juste niveau de cotisations.

Concernant le temps de travail, la pratique du forfait-jour s’est largement répandue. Plébiscitée par les cadres qui sont concernés, elle est parfois instrumentalisée par les directions qui pensent trouver un moyen commode de rendre corvéables à merci les salariés. En lien avec la définition du manager ou de l’expert, la question de l’autonomie réelle des salariés doit être abordée pour octroyer ou non ce que les cadres ont plébiscité comme un avantage. Là aussi, l’effectivité du repos plus que la quantification précise du temps de travail reste encore largement à obtenir. Pour autant, la dictature de l’urgence peut être largement contrecarrée par une meilleure organisation du travail. La porosité entre vie professionnelle et vie personnelle est le lot quotidien des cadres qui doivent bénéficier d’un droit à la déconnexion. Plus que les autres salariés, les managers et professionnels font face à une lourde charge cognitive. Nous savons que les managers ne se débarrassent pas si facilement de leurs missions en quittant l’entreprise. Loin de réduire ce droit à une définition liée aux technologies de l’information et de la communication, c’est une véritable déconnexion qu’il va falloir bâtir au risque d’être submergé par le travail et faire face à un éventuel burn-out.

Enfin, nous plaidons pour le développement méthodique du télétravail. Les technologies de l’information sont un plus et nous ne saurions revenir en arrière. Mais nous devons en négocier les usages. Managers et professionnels doivent bénéficier d’une grande latitude dans l’exercice de leurs fonctions. Notamment exercer leur activité en dehors des locaux de l’entreprise, de façon régulière, en ayant accès au système informatique de l’entreprise par des réseaux et les services de technologie de l’information et de la communication. Les règles doivent être collectivement négociées et chaque télétravailleur doit disposer d’un contrat de travail s’en référant. Le télétravail doit être volontaire et réversible. Chaque télétravailleur doit pouvoir se déconnecter de l’entreprise et, à l’inverse, bénéficier d’un contact régulier avec les autres salariés.

La question de la formation des professionnels et managers est au cœur de la compétitivité des entreprises. On entend souvent que la situation des cadres vis-à-vis de la formation leur est favorable. Que la formation continue ne bénéficie qu’à ceux qui ont déjà une solide formation initiale. La critique est facile car dans une économie que nous voulons plus compétitive et tournée vers la qualité et riche en innovation, il n’est pas du tout absurde que ceux qui ont la charge d’organiser le travail, d’apporter des solutions et de faire émerger des innovations soient plus souvent en formation que les autres salariés. La CFDT Cadres revendique un droit accru à la formation et une effectivité de ce droit tant dans le maintien ou le renforcement des compétences que dans la question des réorientations professionnelles.

La mobilité professionnelle est une composante de l’activité. Outre les dispositifs légaux d’entretien professionnel, les managers et professionnels doivent se voir reconnu un droit à l’accompagnement professionnel et que celui-ci s’exerce dans le cadre de l’entreprise ou de l’Apec, selon leur choix. La mobilité professionnelle, qu’elle implique une mobilité géographique ou non, doit pouvoir s’exercer au sein de l’entreprise ou à l’extérieur. C’est un véritable droit à l’outplacement que nous revendiquons. Le rôle de l’Apec dans la détection des aires de mobilité professionnelle et l’accompagnement des évolutions doit être un moyen pour les managers et professionnels des petites et moyennes entreprises de pouvoir accéder aux offres d’emploi qui sont encore trop l’apanage des grandes entreprises. La confidentialité du projet professionnel doit être renforcée. Cadres et professionnels doivent pouvoir accéder à des services sans que l’employeur ne soit informé préalablement. En outre, pour les seniors, un accompagnement renforcé peut leur être proposé sur leur demande.

Enfin, l’évaluation est un sujet fondamental. L’entretien d’évaluation est un rendez-vous essentiel qui doit avoir lieu au moins une fois par an. Pour la CFDT Cadres, il doit favoriser la liberté d’expression et contribuer à améliorer l’organisation du travail. Nous revendiquons son extension à tous les salariés. Cette mise en place doit pouvoir respecter une information claire sur les conditions de son déroulement et un accompagnement de l’entretien par une préparation et une information pour tous, managers et managés. Il doit être prévu un temps suffisant pour permettre l’expression du quotidien du travail et la mise en perspective du projet professionnel avec l’évolution du service, de l’entreprise ou de l’administration. Concernant les managers, l’entretien est un véritable acte de management qui doit être reconnu dans les missions des cadres. La prise en compte de cette activité dans les missions et la charge de travail du cadre encadrant est indispensable.

Même si le mot statut est impropre, il s’agit ainsi pour la CFDT de passer d’une fonction définie en creux par la protection sociale à un corpus de droit assis sur des critères objectifs tels que la mise en œuvre de responsabilité ou liés à des conditions spécifiques d’exercice de la fonction. Il ne faut jamais désespérer Billancourt, disait-on. Le désordre économique actuel et l’essoufflement de la croissance imposent de ne pas désespérer les managers et experts de ce pays qui ont la responsabilité de développer notre économie et d’apporter du sens au travail.

1 : Voir notamment l’arrêt Syntec du 27 janvier 2015.

2 : Ibid.

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