Vie professionnelle, une responsabilité individuelle

Former les salariés à la gestion de carrière
Année 2015 - Revue n°464

La carrière est une vie professionnelle rythmée par un ensemble d’étapes. Elle repose davantage sur les individus que sur leur organisation. Les salariés, y compris les mieux formés comme peuvent l’être les cadres, sont souvent démunis face aux questions en lien avec la gestion de carrières.

Les salariés sont rarement formés à la gestion de leur propre carrière. Il faut parfois attendre l’accident de parcours pour y consacrer du temps. Pourtant, l’anticipation devrait être la règle. Les indicateurs en termes de carrière manquent pour avertir d’un problème d’employabilité qui s’impose comme l’élément central d’une gestion des carrières. La prendre en compte nécessite de mettre en place une cogestion des carrières, qui va bien au-delà de la gestion des emplois en intégrant les aspirations des personnes. Pour les gestionnaires de ressources humaines et les managers, il est plus facile de gérer des emplois en se limitant aux besoins de l’entreprise. Quand il faut prendre en compte les aspirations des salariés, un des éléments au cœur de la gestion des carrières, le département ressources humaines (RH) et les managers ne savent pas toujours accompagner leurs collaborateurs dans le développement de leur carrière. Pourtant, dans la lignée d’une des missions fondamentales de la fonction RH, les responsables RH et les managers sont invités à tenir le rôle de « développeurs du capital humain ». Mettre en situation les salariés pour leur permettre de développer leurs compétences et progresser s’avère être une tâche centrale. Sa réussite repose sur une autre mission RH centrée sur l’écoute des attentes des collaborateurs. Aussi, la gestion des carrières requiert un partenariat étroit entre le manager et ses subordonnés. C’est ce que nous nommons la cogestion des carrières. Elle est fondée sur une action complémentaire de chacune des parties prenantes du développement d’une carrière. Encore faut-il que chacune des parties soit formée.

Prendre en compte les aspirations des personnes

Les carrières impliquent un contrat psychologique, entre les entreprises et leurs salariés, différent des carrières traditionnelles. Aujourd’hui les entreprises ne peuvent plus promettre un emploi à vie contre une loyauté qui n’est plus leur priorité. Elles attendent de la flexibilité et de la performance de leurs salariés sans toujours se préoccuper de leur employabilité. Pourtant, l’employabilité aujourd’hui est la nouvelle forme de sécurité moderne du travail.

Dans ce nouveau modèle de carrière, l’âge s’efface au profit de l’apprentissage comme élément déterminant de la gestion des carrières. Le défi pour les entreprises est d’obtenir la meilleure performance possible tout en développant les personnes sur le plan professionnel. Le défi principal pour les personnes se résume au développement de leur employabilité. Elles devraient faire régulièrement le point sur ce qu’elles ont appris dans une logique de bilan et sur ce qu’elles devraient apprendre dans une logique de projet. Aussi, il s’agit de faire face aux situations de demain, encore inconnues, en s’efforçant de les prévoir. Il appartient aux professionnels RH et aux managers de leur donner les moyens d’y parvenir. La carrière traditionnelle renvoie la responsabilité de la gestion des carrières à l’entreprise et la carrière sans frontières à l’individu. En réalité, la responsabilité ne peut qu’être partagée dans une logique de cogestion des carrières. Il s’agit pour les organisations de mettre à disposition des personnes des méthodes qui leur permettent d’interroger le « je », c’est-à-dire principalement leurs motivations et leurs compétences et le « jeu », essentiellement le type d’emplois et d’organisations dans lesquels elles peuvent progresser. Parmi ces méthodes, la formation à la carrière s’avère indispensable car elle donne les moyens à la personne d’interroger ses aspirations et ses attentes en termes de carrière.

Prendre en compte les aspirations des personnes dans la gestion des carrières nécessite que les salariés deviennent acteurs de leur carrière, ce qui est plus facile à dire qu’à faire. Le seul moyen d’y parvenir est de dépasser la gestion des emplois pour mettre en place une gestion des carrières qui s’articule principalement sur la méthode de la prospective personnelle. Elle implique une cogestion des carrières où les managers et les subordonnés sont partenaires pour trouver les meilleures solutions pour chacun des acteurs en jeu. Il s’agit alors d’un co-management ou co-développement des carrières. Dans cette cogestion des carrières, l’entreprise met à la disposition des individus des méthodes pour les aider à mieux comprendre leurs aspirations. Davantage en phase avec celles-ci, ils pourront mieux communiquer avec leur manager sur les questions liées à leur évolution. Leur contribution à l’entreprise n’en sera que meilleure si l’on en croit les travaux de recherche sur la gestion des carrières. Cependant, cela ne serait possible qu’à travers l’utilisation d’une méthodologie adéquate issue des recherches en gestion des carrières. Il est de la responsabilité des RH de mettre à disposition des managers et des salariés une telle méthode innovante. Le choix de la méthode dépend du modèle de carrière dans laquelle elle peut se déployer. Les débats sur la gestion des carrières tournent aujourd’hui autour de deux modèles principaux. La carrière traditionnelle serait supplantée par la carrière sans frontières. Le questionnement de changement de paradigme est fondamental pour la recherche en gestion des carrières. Il invite aussi les entreprises à concevoir de nouvelles politiques de gestion des parcours. Enfin, il offre à l’individu qui s’interroge sur le devenir de sa propre carrière un cadre dans lequel inscrire sa réflexion. Dans les nouvelles carrières, l’individu a une plus grande responsabilité dans sa trajectoire. L’entreprise doit lui donner les moyens de cette responsabilité. Aussi le modèle « individuel » et le modèle « structurel » de carrière apportent un éclairage sur l’action des différentes parties en jeu.

La théorie du capital humain développée par l’économiste Gary Becker il y a un demi-siècle constitue les fondements du modèle « individuel » de carrière. La personne a la carrière qu’elle mérite en fonction de ses investissements en formation. La formation devra répondre aux éléments de prévision afin d’apporter le retour sur investissement recherché par la personne. Derrière l’idée de retour sur investissement se trouve une partie centrale de la littérature sur la gestion des carrières à travers les critères de réussite de la carrière. Ces critères se subdivisent en deux grandes catégories, 1) les critères objectifs comme les augmentations salariales, les promotions reçues ou encore le statut et 2) les critères subjectifs comme la satisfaction au travail ou la fierté dans ses réalisations. Dans une logique de prospective personnelle, chaque individu pourrait s’interroger sur ses propres critères de réussite de carrière et sur les déterminants de cette dernière. Lorsque la prospective personnelle met l’accent sur le modèle individuel de carrière, elle se concentre sur le « je » avec l’individu comme acteur de sa carrière. Lorsque l’accent est mis sur ce qui est extérieur à l’individu, la prospective personnelle s’inscrit dans le modèle « structurel » de la carrière. Ici, c’est la structure qui détermine la carrière. Elle en fixe les règles du « jeu ». Par structure, il faut comprendre l’environnement dans lequel se trouve l’individu comme son pays ou le type d’organisation dans lequel il travaille. Dans la logique de ce modèle, la structure s’impose à la personne et conditionne sa carrière. Comme pour tout jeu, certains nous réussissent mieux que d’autres. Dans une démarche de prospective personnelle, la personne doit examiner les environnements qui pourraient lui convenir et anticiper leurs évolutions.

Au-delà des critères objectifs et subjectifs de réussite de carrière se pose la question de la signification de la carrière de façon plus large. La manière dont un individu définit la réussite de sa carrière peut être liée à ses propres motivations et intérêts et aux environnements auxquels il a été ou est confronté. Aujourd’hui des chercheurs essaient de comprendre comment les personnes évaluent l’importance de certains aspects de leur carrière dans leur façon de voir la réussite de leur carrière comme l’atteinte d’un bon équilibre entre leurs activités professionnelles et extra-professionnelles, l’acquisition de compétences professionnelles grâce à des cours (formations) ou encore le fait de subvenir à ses besoins de base et à ceux de sa famille. Citons un programme de recherche appelé « The Collaboration for the cross cultural study of contemporary careers » dans lequel les chercheurs tentent aussi d’apprécier dans quelle mesure les personnes ont atteint un niveau de satisfaction pour chacun des aspects de la carrière. L’objectif principal est de créer une mesure de la réussite de carrière universelle dans le sens où elle pourra s’appliquer dans différents contextes culturels. Des données sont collectées en France, aussi bien parmi les ouvriers, employés, agents de maîtrise et cadres. Comprendre comment les personnes de différentes cultures et de différents statuts appréhendent la réussite de carrière devrait permettre de mieux les accompagner dans le développement de leur carrière. C’est ici que la cogestion des carrières peut s’avérer fondamentale pour aider les personnes à « durer » tout au long d’un parcours parfois semé d’obstacles.

La cogestion des carrières pour une employabilité durable

La cogestion des carrières s’appuie sur l’approche théorique de la carrière « intelligente ». A travers le « je », les personnes peuvent approcher leur « capital carrière » composé du « savoir pourquoi » (leurs motivations et intérêts), du « savoir avec qui » (le capital social) et le « savoir comment » avec le portefeuille de compétences. Le « jeu » concerne l’environnement carrière. Il comprend trois savoirs relatifs à la structure ou règles du jeu : le « savoir quoi » avec les menaces et opportunités de l’environnement, le « savoir quand » avec les priorités de développement et « le savoir où » avec la définition et validation du projet professionnel. La carrière résulte de l’articulation du capital carrière et de l’environnement carrière. Il s’agit de combiner le « je » et le « jeu » dans une perspective de long terme. Pour atteindre une employabilité durable, il faut des outils innovants qui permettent à chacun d’être auteur de son projet d’évolution professionnelle. Il faut aider les salariés à définir un plan d’investissement de carrière afin qu’ils deviennent, dans une logique de cogestion des carrières, de véritables partenaires de leur manager. Ainsi ces derniers pourront s’investir pleinement dans leur rôle de développeurs du capital humain en prenant en compte les aspirations de leurs collaborateurs.

L’idée que les salariés doivent être acteurs de leur carrière n’est certainement pas nouvelle. Transformer cette idée en réalité passe par une formation à la carrière des salariés en vue d’établir un plan d’investissement de carrière... Dans sa réalisation, une formation en lien avec le projet professionnel pourra s’avérer nécessaire. Ainsi, la personne peut agir sur sa carrière à travers un investissement sur son capital humain. Elle devient partenaire de son entreprise dans la gestion des carrières. Aussi apparaît-il difficile pour les entreprises de faire aujourd’hui l’impasse sur la cogestion des carrières.

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