Ambiguïtés et paradoxes de l’entreprise ‘‘libérée’’

Le management humaniste en questions
Année 2016 - Revue n°471

Les effets paradoxaux des promesses d’émancipation de l’entreprise libérée à l’aune des vécus de terrain : supprimer les chefs n’équivaut pas à libérer les sujets, ni leur parole.

Que dit pour vous l’engouement médiatique sur l’entreprise dite « libérée » ?

Hélène Picard. Les entreprises dites « libérées » ont le vent en poupe, notamment auprès de managers et de dirigeants intéressés par l’idée de renouveler leurs pratiques, après une décennie (au tournant des années 2000) de constats forts sur la réalité d’une souffrance propre à la condition de salarié dans les organisations contemporaines, et dans la montée d’un « mal-être » au travail décrits par des auteurs aussi hétérogènes que Christophe Dejours (1998), Marie Pezé (2008), Yves Clot (2010) ou Mathieu Detchessahar (2013) par exemple.

Reste qu’au-delà de l’abondance de discours et de bonnes pratiques, l’idée d’une « libération » humaniste qui permettrait de résoudre les problématiques de souffrance en redonnant du sens au travail et en dotant les salariés d’une plus grande autonomie voire d’un rééquilibrage des pouvoirs soulève quelques interrogations, voire quelques scepticismes.

Dans la recherche que j’ai menée depuis 2011, je propose une interprétation nuancée des récits centrée sur la manière dont des salariés ont vécu la « libération » de leur entreprise - processus caractérisé par l’instauration de dispositifs participatifs et l’abandon des pratiques de management autoritaristes et paternalistes - en s’intéressant en particulier à leur impact en termes de redistribution de la parole, et en examinant les effets « vécus » par les salariés, managers, ouvriers concernés par de telles expériences.

Dans ces travaux de recherche, nous tentons de creuser les enjeux qui se cachent derrière cette apparente réappropriation, par le management, des thématiques radicales de l’émancipation. Nous nous interrogeons sur les implications de ce lien établi entre participation, parole et émancipation dans les modèles post-autoritaires de management. Quels sont les effets sur les sujets et sur les collectifs de salariés d’une mise en parole du travail et de l’organisation, dans le contexte des dispositifs managériaux à visée émancipatoire des entreprises dites « libérées » ?

La recherche s’appuie sur la réalisation (entre 2010 et 2013) d’études de cas approfondies auprès de deux organisations dont les dirigeants affirment qu’ils

ont « libéré » les salariés et la parole : une biscuiterie industrielle, et un département commercial d’une grande banque. Plus de cent trente entretiens ont été réalisés, auprès d’une centaine de personnes, en variant les métiers et postes (commerciaux, analystes, assistants, ouvriers, techniciens, ingénieurs, cadres intermédiaires et top management), les sites concernés (sites de fabrication, siège, département), et en incluant également des observateurs externes proches des expériences (collègues d’autres départements, confrères).

De quoi l’entreprise est-elle « libérée » ? Quelles sont les racines conceptuelles de cette idée, et quels points de définition doit-on retenir ?

H.P. L’expression d’« entreprise libérée » a été propulsée par la publication en langue française de l’ouvrage Liberté et Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises1. Celui-ci entend présenter un nouveau modèle caractéristique d’une « nouvelle ère du management » dans laquelle les entreprises seraient régies selon les mêmes principes démocratiques que les sociétés dans lesquelles elles évoluent ; dans lesquelles la « culture du bonheur conduit à des performances de niveau mondial » dans lesquelles les salariés sont traités « en égaux » et dans lesquelles les patrons « ne dirigent pas l’entreprise » mais en sont les « leaders libérateurs », « plein de sagesse », des « visionnaires qui ont totalement révolutionné leur entreprise ».

Les modalités de mise en œuvre relatées, et même certains des cas présentés dans cet ouvrage ne seront pas totalement inédits pour un observateur familier des discours managériaux contemporains. Le terme même de « management libérateur » est né sous la plume du « gourou » Tom Peters vingt ans auparavant2. Et les solutions avancées renvoient à des problèmes anciens du management : motivation, bureaucratie, hiérarchie, partage du pouvoir, innovation. Les auteurs eux-mêmes se réfèrent à certains des « classiques » de la littérature en gestion pour appuyer leurs arguments : la critique du management directif (McGregor, 1960), la mise en cause de la bureaucratie (Mary Parker Follet, 1949) ou encore les analyses de Peter Drucker (1985) sont citées comme références.

Le concept d’« entreprise libérée » peut également être rapproché, par ce qu’il remet en cause (le management rigide, les excès de pouvoir managérial, la méfiance organisée) comme par les solutions proposées, de concepts développés récemment, dans une littérature au croisement entre travaux de recherche et écrits de « gourous » destinés aux managers. Par exemple, le servant leadership, ou l’holacratie, entre autres, qui ont aussi pour point commun de présenter le leader libérateur ou le dirigeant éclairé comme le rouage indispensable, le porteur clef des changements radicaux annoncés. On pourrait ainsi voir cette apparente « innovation » comme appartenant d’une « mode managériale » : celle du management humaniste, non-autoritariste et participatif. Cependant, la teneur des propositions mérite selon nous que l’on s’intéresse au vécu des salariés. Et ce d’autant plus qu’on leur promet le « bonheur » et l’« épanouissement », une considération retrouvée après des décennies à subir le mépris des dirigeants bureaucrates et paternalistes…

En effet, ces « alternatives managériales » ne pourraient-elles pas constituer des occasions de subvertir l’ordre dominant, ou en tout cas de provoquer de potentielles ouvertures pour faire valoir des expertises, des savoir-faire longtemps éclipsés par le management bureaucratique ? Nous devons nous interroger sur la place accordée au débat, à l’exposition des intérêts divergents, et aux sujets dans les dispositifs de la « parole libérée ».

La participation des salariés est ainsi largement promue pour ce qui concerne l’organisation du travail, les prises de décision opérationnelles, l’innovation. La promesse de « libération » des salariés repose sur une « libération » de leur parole, et sur un rejet de l’autoritarisme qui entrave le pouvoir d’agir des individus. Les améliorations sont envisagées en remettant en cause de manière parfois significative les modes de décision, la répartition des pouvoirs, mais toujours en demeurant dans le paradigme du capitalisme libéral, d’une séparation du capital et du travail, d’une distinction relative des rôles entre managers/leaders et salariés.

Quels dispositifs avez-vous observé et comment les analyser ?

H.P. L’objectif affiché par les porteurs du changement, les managers et directeurs de site des cas étudiés, est de parvenir à une délibération des conditions d’organisation et de travail dans laquelle la voix de tous puisse compter.

Plusieurs dispositifs et pratiques, dont la mise en place est progressive, ont été repérés dans chaque cas et site étudié.

En utilisant les espaces de discussion, ouverts par le management, les salariés ont été à même de discuter des modes de coopération, ou du développement de productions ou services, à partir de savoirs pratiques auparavant masqués par les raisonnements techniques ou bureaucratiques dominants.

Ces espaces ressemblent aux cercles de qualité qui ont dénaturé les groupes d’expression. Quels effets particuliers avez-vous pu repérer sur les terrains « libérés » ?

H.P. L’hypothèse du cercle vertueux est graduellement mise à mal dans les cas étudiés. Nous avons en effet repéré des glissements importants. Les dynamiques instrumentales, contradictoires aux principes de l’idéal communicationnel, deviennent plus prégnantes au cours du temps de fonctionnement des espaces de discussion.

Ainsi, les premières réunions participatives de la banque n’ont pas d’ordre du jour, et un temps de discussion ouverte qui a lieu sur place amène aux idées développées par la suite dans les groupes représentatifs, comme par exemple la réorganisation de la coopération entre deux métiers auparavant très divisés, les commerciaux et les analystes. Mais après quelques années, le management impose un ordre du jour formel et fait travailler les équipes par thèmes spécialisés en amont du séminaire.

De même, au sein de l’entreprise agro-alimentaire, il s’avère difficile d’après de nombreux participants de se réunir régulièrement pour discuter des problèmes quotidiens (pour les équipes sur ligne) alors que les groupes d’innovation spécialisés, éloignés de la ligne, se multiplient et sont mis en avant pour penser « les produits de demain »… au détriment, souvent, d’une attention portée aux discussions sur les productions d’aujourd’hui, les soucis quotidiens de la ligne, de la conduite du travail et de la résolution des désaccords sur le « bien travailler ».

Nous proposons d’interpréter ces glissements comme des indicateurs d’une utilisation plus stratégique ou instrumentale des groupes de parole, allant à l’encontre des dynamiques plus émancipatrices d’une discussion orientée vers l’intercompréhension et vers un agir relié au monde vécu. Les projets managériaux de « libération de la parole » semblent donc avoir des effets émancipateurs limités. Les finalités instrumentales (implicites) de l’entreprise sont toujours présentes, et entravent le fonctionnement ouvert des discussions.

Et surtout, il est difficile de faire entendre les contraintes et les « petits problèmes » du quotidien vécus par chacun, et par le collectif. Les processus de discussion font peu de place aux pratiques de travail réel, telles qu’en parle C. Dejours par exemple. La recherche sur deux entreprises dites « libérées » a ainsi montré qu’au cours du temps l’élan collectif a cédé la place à des expressions d’une perte de confiance, de frustration, de colère, qui ont du mal à être débattues, et ne trouvent pas leur place dans les cercles de discussion.

Vous analysez ces espaces comme un affaiblissement de l’autorité, et vous qualifiez ces pratiques comme « post-autoritaires ». Quelles en sont les conséquences ?

H. P. Lors de l’analyse des dispositifs et pratiques de discussion, nous avons noté que l’absence volontaire des encadrants porteurs du changement demeurait ambivalente, notamment dans les discussions les plus ouvertes, auxquelles tous sont conviés mais où l’encadrement ne prend pas part.

Nous avons approfondi, particulièrement avec le cas de la banque, les conséquences du retrait du manager sur les capacités de discussion rationnelle des problèmes rencontrés au quotidien, en relation avec les expériences vécues au cours du travail. Nous avons souligné également des effets similaires sur les lignes de la biscuiterie, où la « suppression des chefs » pose la question de l’accompagnement des cercles de discussion les plus proches de la ligne.

En rompant avec les modes de gestion autoritaires du « chef » (McGregor, 1960), qui ordonne, surveille, et rend des comptes à sa hiérarchie, les entreprises étudiées se disent « libérées ». Pourtant, ce modèle post-autoritaire, censé incarner « une nouvelle ère du management » (Getz & Carney, 2013) ne semble pas, d’après nos recherches, constituer une telle panacée, en particulier au plan des dynamiques psychiques individuelles et collectives et des capacités de « parole » des sujets.

Autrement dit, il faut être vigilant sur l’équivalence faite entre « supprimer les managers [intermédiaires et des fonctions supports] = libérer ». D’une part, parce qu’une liberté « donnée » par la direction reste encore entre ses mains, en dépendant de son bon vouloir. C’est, pour ainsi dire, une liberté qui reste « conditionnelle ». Nous l’avons noté plus tôt, en soulignant que la parole « libérée » est davantage favorisée sur certains sujets, par exemple.

D’autre part, parce que l’autorité a, du point de vue des relations entre sujets, une fonction dite « symbolique » : celle d’incarner une loi supérieure, une règle commune à tous, et de permettre de trancher selon cette « loi » (par exemple, celle de la déontologie ou des règles du « bien travailler »), à partir de cette position d’autorité tierce, qui est perdue dans la proclamation par l’entreprise libérée de la « fin des chefs » et de l’égalité entre tous. Sans la reconstruction d’une telle position tierce, il peut y avoir des effets pervers.

Ce qui est problématique, c’est notamment quand les structures de management, d’organisation, encouragent et produisent des supports de l’identification imaginaire (celles de l’ego narcissique, du fantasme), par exemple en promettant qu’ils pourront vraiment être « eux-mêmes » s’ils souscrivent à une certaine culture de la famille ou de l’équipe (Casey, 1999 ; Roberts, 2005).

Incidemment, on peut relever que l’affirmation même que l’entreprise « est libérée », comme un accomplissement résultant de l’accumulation de changements (aux effets pourtant contradictoires comme nous le montrons), est en soi problématique. En effet, cela suppose que la « libération » et l’« autonomie » soient fixées dans une image « publicitaire » et non pas continuellement réactualisée dans des échanges intersubjectifs, vivants. C’est cette image de « liberté » qui devient un argument de communication, comme dans les nombreuses émissions et articles de presse sur ces entreprises « d’un nouveau genre ».

Et justement, qu’est-ce que cela implique pour ceux qui ne s’y retrouvent pas, qui n’y trouvent pas leur place ? Est-ce que l’entreprise libérée, finalement, ce ne serait pas pour tout le monde ?

H. P. Nous repérons dans les études de terrain menées qu’il y a des formes d’exclusion à l’œuvre, pour ceux qui ne trouvent pas leur place soit parce qu’ils expriment des désaccords, mais plus souvent parce qu’ils ne se sentent pas capables, ou pas motivés à être pro-actifs, « intrapreneurs », et ne vont pas aller dans les groupes d’innovation par exemple. Pour ceux-là, le vécu peut être difficile : isolement, culpabilité, incompréhension quant à ce qu’est « leur travail », leur identité de travailleur désormais. Cela peut provoquer des souffrances psychiques tangibles, il faut en être conscient.

Parallèlement, on peut aussi souligner les risques potentiels d’une sur-adhésion : en effet, s’il n’y a plus de managers, le contrôle est davantage subjectivé - c’est-à-dire, chacun se contrôle et contrôle ses pairs. Individuellement, on peut repérer alors l’exacerbation de tendances narcissiques chez certains, avec une mise en concurrence de tous pour avoir plus de visibilité ; ou bien, au niveau collectif, des rivalités, de la violence verbale / psychique, des processus de mise à l’écart et de bouc-émissarisation même.

De quelles formes de violence ce management humaniste pourrait-il porteur ?

H.P. L’adhésion aux notions de « liberté » et de « placer l’homme au cœur du système » semble tellement aller de soi qu’il est impossible de s’en détacher. La participation n’est donc non seulement pas pleinement « libre » ni « volontaire » mais elle renforce, de ce point de vue, les effets de contrôle normatif repérés par d’autres auteurs dans le management post-tayloriste. Danièle Linhart (2015) a étudié la « bataille identitaire » au cœur des discours du management « humaniste » et qui se dit post-hiérarchique, et des dissonances de ces discours avec les études des mutations du travail moderne.

Pour elle, la figure de l’employé idéal comme militant inconditionnel de son entreprise nourrit une obsession du management pour la confiance, jusqu’à mobiliser les émotions, l’affect des salariés dans des storytelling engageants. Dans ces discours, ce que N. Rose appelait en 1990 la « colonisation de l’âme » passe donc par le « rêve » que l’entreprise « vend » à ses salariés.

La violence du management « humaniste » est d’autant plus forte que les discours martèlent la place centrale qui doit être accordée à l’homme, à l’humain, à sa liberté. Les individus se trouvent pris entre la (fausse) promesse d’une quête individuelle et permanente d’un « bonheur au travail » et des dispositifs de mise en concurrence, d’évaluation constante, de « challenge » permanent qui jouent sur la satisfaction narcissique des employés (Aubert & de Gaulejac, 1991) et sur des formes de « précarisation subjective » (Linhart, 2011) où les salariés sont conduits à douter de leur propre valeur, puisque toujours remis sur la sellette.

Malgré l’affirmation par les porteurs du changement d’une « parole libérée », les salariés faisant une expérience négative ne se sentent finalement plus entendus, ils sont isolés : leur parole est sidérée. Là où il était question de parole, il devient question d’image. Le consensus autour de la « nouvelle organisation » s’avère du coup « dérisoire » pour reprendre la lecture d’Eric Faÿ (2004), et de ce fait, indique une forme de violence se logeant dans le langage managérial se réappropriant le thème de l’émancipation. Or, il ne peut y avoir de « libération » une fois pour toutes.

Vous focalisez des propositions autour de la « parole » en entreprise : pourriez-vous nous faire part de ces pistes ?

H. P. Ces propositions sont de trois ordres.

Un premier axe propose de considérer la notion d’ouverture des échanges à l’aune d’un maintien des ambivalences, qui évite de chercher à « fixer » les décisions.

Un espace-temps respectueux de la parole portée et habitée par les individus suppose que les espaces de discussions puissent ne pas être « préremplis » par les intentions managériales ou les objectifs stratégiques. Ces espaces pourraient être des réunions périodiques, des groupes de pratiques ou d’amélioration continue déjà existants, mais réinvestis dans cette optique de pouvoir ré-examiner les consensus négociés, qui restent temporaires et locaux.

Je précise ici que ces préconisations concernent ce qui se dit, et comment on organise les discussions. A cette acceptation d’une mesure d’incertitude ou d’ambivalence (qui doit permettre de prendre de la distance avec l’ordre établi, les conventions), doit répondre dans l’organisation une relative stabilité des rôles et des identités (par exemple, éviter les fonctions flottantes ou le changement permanent). Il ne s’agit donc pas de gérer par l’incertitude, ce qui est plutôt nocif et tend à faire baigner les employés dans la compétition généralisée, ou le désarroi individuel.

Un second axe souligne l’importance de la rencontre avec les autres, autour de la pratique quotidienne du travail.

Cette piste renvoie d’une part à l’importance de relier les discussions au travail vécu des salariés / ouvriers. Elle renvoie d’autre part à l’idée qu’une délibération ouverte est aussi, d’abord, ouverte sur la vie et sur le ressenti (y compris sensoriel et affectif) du travail. Elle impliquerait, d’un point de vue « pratique », de penser le lieu et l’aménagement des espaces de discussion comme des espaces stables, peut-être routiniers, peut-être dans un lieu physique réservé et non loin du poste de travail.

Un troisième axe invite à prendre en compte le rôle des médiateurs de la parole. Qu’on les appelle d’ailleurs managers, leaders, animateurs, etc., l’enjeu est de maintenir avec assurance et tolérance une position tierce qui puisse inscrire la rencontre intersubjective (entre personnes).

Cette fonction tierce est une condition importante pour les échanges car elle facilite leur inscription dans la relation symbolique (celle de la parole vraie, entre sujets, et non celle de l’imaginaire, du fantasme). Il peut s’agir de penser le rôle d’un facilitateur des discussions, animateur des controverses conscientes (ce serait là un conseil plus dirigé vers les managers de ces organisations) ; et/ou un rôle qui pourrait aussi être pertinent pour les représentants des salariés, afin d’institutionnaliser en quelque sorte la distribution de la parole et du pouvoir, en l’adossant à des rôles existants (pourquoi pas, ceux des représentants des salariés ?).

1 : Isaac Getz et Brian M. Carneyr, Fayard, 2012.

2 : Liberation Management : Necessary Disorganization for the Nanoseconds Nineties, MacMillan, 1992.

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