Du fait de sa diversité, il est difficile de généraliser et de rejeter le monde du conseil d’un seul bloc. Cette activité d’accompagnement de l’évolution des organisations peut être nécessaire, voire indispensable, dans de nombreux cas, mais le secteur doit également reconnaître ses dérives et accepter certaines critiques. Notre objet n’est pas ici de défendre les consultants dans leur ensemble, mais de proposer quelques pistes pour rendre ces pratiques plus « acceptables ».
L’activité de conseil est une prestation intellectuelle. Elle se joue essentiellement dans la relation entre des acteurs, consultants et clients, ayant eux-mêmes des rôles distincts : commercial, garant des enjeux, facilitateur, producteur de contenu pour les consultants ; commanditaire, responsable d’activités et de projets, collaborateur pour les clients.
De fait, la première conséquence qu’il faut en tirer, c’est que le conseil est avant tout une histoire relationnelle. Une tendance, tant chez les clients que chez les consultants, est de se focaliser sur les « livrables », donnant ainsi une dimension de « produit » à la prestation, réduisant ainsi la prestation a un objet pouvant laisser supposer une forme de neutralité. Il est important de rappeler et d’accepter que cette production relationnelle porte en elle-même et médiatise des enjeux et des jeux d’acteur.
La seconde conséquence conduit à poser l’absence d’objectivité. Certes, les consultants, au travers de leurs méthodes et outils, cherchent à objectiver une situation, mais ces outils sont porteurs de normes, voire d’une « idéologie ». Les outils de gestion ne sont pas mauvais en soi, mais il faut reconnaître qu’ils ne sont pas neutres. Ils portent des choix, des principes, des valeurs et orientent le regard. Ainsi, lorsque l’on fait une « simple » analyse financière, on s’en remet à des normes comptables et financières posant des principes. Par exemple,
