Autonomie et sens du service public

Témoignage d’un ingénieur de l’administration territoriale
Année 2011 - Revue n°444

Dans les collectivités territoriales, les cadres de proximité peuvent bénéficier, grâce à leurs compétences techniques, d’une très large marge d’autonomie dans leur travail. Animés par le sens du devoir et du service aux administrés, ces cadres attendent une reconnaissance de la hiérarchie pour leur travail.

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Au sein de la direction des services informatiques de Rennes Métropole et de la Ville de Rennes (direction mutualisée), je travaille à la Mission Recherche Prospective Mutualisation et Qualité.

Cette mission vise, notamment, à améliorer la sécurité juridique et technique de la DSI. Mon rôle consiste, entre autres, et en liaison avec la CNIL, à veiller à la bonne application de la « Loi informatique et libertés » et donc à garantir la protection des données informatiques à caractère personnel que nous possédons sur nos administrés, nos élus et nos agents. C’est un travail similaire à celui de correspondant informatique et liberté (CIL). En général, mon travail n’est pas visible directement par les citoyens. Je travaille dans un service transversal qui sert l’ensemble des autres services de Rennes Métropole et de la Ville de Rennes.

Je n’ai pas toujours été fonctionnaire territorial. Mon diplôme d’ingénieur de l’ENI de Brest en poche (promotion 1974) et mon année de service militaire accomplie, j’ai commencé ma carrière en région parisienne. Durant 10 ans, j’ai travaillé comme ingénieur d’études puis chef de projets, chez Jeumont-Schneider, une entreprise industrielle qui fabriquait alors des équipements (turbines, alternateurs, transformateurs…) pour les centrales et les réseaux électriques du monde entier. Dans cet environnement industriel, j’ai accompagné la naissance et le développement d’une toute nouvelle activité : la conception et la fabrication de centraux téléphoniques 100 % électroniques destinés à des entreprises du secteur privé. Cette activité s’étant beaucoup développée avec des clients situés dans de nombreux pays, elle a été filialisée puis… vendue à un groupe étranger. J’en ai profité pour faire preuve de mobilité tant professionnelle que géographique.

C’est dans une entreprise de services en informatique, SYSECA, que j’ai, cette fois-ci, trouvé un emploi de chef de projets. Seul ou à la tête d’une petite équipe, j’y ai effectué des prestations de longue durée pour différents clients : CNET, Transpac, CELAR, CCETT, France Télécom…. Je suis resté sept ans dans cette SSII avec une alternance de périodes de surchauffes très intenses et d’inquiétants calmes plats, au gré fluctuant des contrats décrochés d’arrache-pied ou manqués, parfois de peu.

En 1992, après avoir réussi le concours, je suis devenu ingénieur à la ville de Rennes. Mon premier poste de fonctionnaire territorial, que j’ai occupé durant 10 ans, était responsable du service éclairage public et signalisation lumineuse. Au cours de cette période, je me suis efforcé d’améliorer la sécurité des agents qui interviennent sur ces équipements situés sur les voies publiques. En effet, ils travaillent dans des conditions souvent dangereuses car ils doivent gérer simultanément plusieurs risques de natures différentes : électricité, travaux en hauteur, circulations des véhicules et des piétons. S’ajoutent à ces risques bien identifiés les intempéries et quelquefois même les agressions dont ils peuvent être victimes.

Dans ma collectivité, la mobilité inter-services est fortement encouragée. Elle constitue même une condition nécessaire à l’évolution de carrière. L’opportunité de prendre en charge la rénovation complète des installations téléphoniques de tous les sites de la Ville de Rennes m’a donc permis d’intégrer, en qualité de responsable des télécommunications, la direction des systèmes d’information. Avec une petite équipe, j’ai conduit ce projet innovant et motivant.

Dans quelles situations avez-vous été amené à prendre des décisions qui impliquaient la collectivité ?

Voici une situation que j’ai vécue lors de la gestion d’un chantier de travaux publics alors que je travaillais à la réfection de l’éclairage public de la ville de Rennes. Pour la pose d’un important linéaire de câbles électriques sous trottoir, l’entreprise choisie prévoyait de nous facturer une prestation complète avec creusement d’une tranchée. Compte-tenu d’un concours de circonstances particulières, il est apparu possible de ne négocier le paiement d’une simple « sur-largeur » de tranchée (et non d’une tranchée complète). Comme cadre de proximité et seul ingénieur travaillant sur le projet, je me suis aperçu de cela au dernier moment. Il faut savoir qu’une fois la tranchée comblée et les travaux terminés, toute réclamation ou négociation devenait irrecevable.

Un autre exemple concernait la passation d’un marché de fournitures et de pose d’un important lot de contrôleurs de feux tricolores. Il s’agit d’équipements techniques sophistiqués et hautement sécurisés permettant aux feux tricolores de se coordonner entre eux. Ces dispositifs, très onéreux au demeurant, sont souvent installés dans des armoires placées sur les trottoirs. Sur le devis de l’entreprise retenue, le prix unitaire était élevé mais cependant acceptable au regard de la complexité des équipements livrés ainsi que du caractère innovant de la technologie proposée. Cependant, lors de l’analyse approfondie du dossier, d’études complémentaires réalisées de mon côté, d’informations techniques et financières que j’avais pu recueillir lors d’investigations et d’échanges avec des spécialistes d’autres collectivités, je me suis aperçu que l’entreprise aurait pu proposer une solution nettement moins coûteuse, moyennant une adaptation technique mineure, compatible avec le cahier des charges. La multiplication par le quantitatif demandé donnant, là aussi, une économie très importante pour la Ville.

Cette manière de prendre des décisions révèle un isolement du cadre de proximité dans l’organisation.

En réalité, les dossiers que nous avons à traiter, en qualité d’expert, sont souvent très complexes techniquement et seul l’ingénieur qui s’en occupe directement en a une connaissance et une maîtrise suffisantes pour identifier d’abord et exploiter ensuite de telles situations : il doit pouvoir discuter, d’égal à égal, avec les experts des fournisseurs et prestataires. Il doit être lui-même expert et pleinement reconnu en tant que tel.

Dans le déroulement de la carrière d’un cadre territorial, les exemples de situations comparables se multiplient car la complexité des moyens qu’il doit mettre en œuvre et gérer, c’est-à-dire maîtriser, est sans cesse croissante. Cela concerne bien sûr l’informatique mais aussi beaucoup d’autres domaines. Il suffit que les conditions suivantes soient réunies. La première est un montant important de prestations. La deuxième est la présence d’un dossier dont la technicité (et/ou la complexité) échappe pour une large part à sa hiérarchie et que seul le cadre qui en est chargé peut appréhender en profondeur et sous tous ses aspects (de part sa « compétence métier » spécifique et son très fort investissement personnel). La dernière est la découverte par le cadre (et lui seul), malgré la complexité du dossier, de solutions alternatives possibles, de leviers de négociation inespérés, d’« oublis » volontaires ou non, voire d’habiles tentatives « presque » frauduleuses de la part de prestataires ou encore d’un faisceau d’indices bien cachés permettant d’établir une entente entre plusieurs candidats…

Le cadre mobilise ses compétences à l’intérieur de la marge d’autonomie dont il dispose : c’est là qu’il peut s’affirmer en qualité d’expert. Contrairement à ce que l’on pense parfois, cette marge d’autonomie peut être très large lorsque les missions confiées au cadre l’amènent à faire des choix dans un domaine très pointu qu’il est seul à maîtriser. Certains aspects de cette marge d’autonomie peuvent en outre demeurer totalement invisibles, notamment au regard de la hiérarchie, bien que les orientations ou choix faits par le cadre aient un impact financier qui peut être extrêmement important. Le cadre est alors seul à décider et sa décision dépendra de son état d’esprit, de son investissement, bref de sa motivation.

Le cadre de proximité est-il suffisamment reconnu pour ce qu’il fait ?

Il faut bien comprendre qu’il ne s’agit pas ici de la motivation sous-tendue par l’appât d’une récompense octroyée au vu de résultats tangibles, identifiés et mesurés. Cette gestion « mécanique » des ressources humaines, axée sur la quantification de la performance individuelle, trouve ici ses limites. Elle est pourtant encore souvent la seule pratiquée de nos jours par le biais du « reporting », des objectifs, des évaluations, des promotions, des sanctions… Il s’agit bien plutôt de la motivation d’une personne qui se sent reconnue, écoutée, valorisée, respectée pour elle-même dans son appartenance à sa collectivité. Je compare volontiers cette motivation à celle du « père de famille » qui agit au mieux, au quotidien, dans l’intérêt de sa famille et de ses enfants, sans grandes actions d’éclat, sans en attendre de retour et sans même que ses actions ne soient connues de quiconque.

Bien évidemment, le cadre agit dans l’intérêt de sa collectivité employeur. Il cherche à faire accepter la solution plus économique issue de ses recherches (même si elle est loin d’être évidente). Il négocie avec le prestataire. Il dénonce la pratique un peu « limite » qu’il a débusquée et il confond l’entreprise distraite (ou indélicate)… Si besoin est, il recherche l’appui de sa hiérarchie dans sa démarche (après l’avoir convaincue…).

Que se passe-t-il si le cadre a le sentiment de compter pour peu de chose, de n’être pas reconnu, respecté, écouté ? Son ardeur à défendre les intérêts d’un employeur qui le méprise, d’une organisation qui le dévalorise, d’un supérieur qui fait preuve d’opacité, d’inéquité ou d’injustice à son endroit, risque fort de grandement s’émousser. Dès lors, et sans qu’aucune faute ou manquement ne puisse jamais être détecté (ni même soupçonné), le coût final pour la collectivité pourra cependant s’en trouver notablement majoré. En effet, dans ce type de situations, les montants en jeu sont, bien souvent, considérables. Si on essaie, à titre de comparaison, d’établir un parallèle entre les sommes en jeu et le régime indemnitaire du cadre territorial, on s’aperçoit qu’elles sont, la plupart du temps, très supérieures à la prime qui est –ou pourrait être– octroyée au cadre, voire même à sa rémunération annuelle ! De petites économies réalisées sur la masse salariale peuvent avoir des conséquences désastreuses sur le coût global de fonctionnement d’une collectivité territoriale, si elles mettent les cadres concernés dans une situation de mal-être.

Les cadres intermédiaires des administrations territoriales constituent les rouages fondamentaux de ces organisations. Leurs savoirs et savoir-faire, leur investissement et les responsabilités qui sont les leurs les amènent à acquérir un niveau d’expertise des dossiers traités qu’ils sont les seuls à avoir. Cet état de fait leur confère un pouvoir qui peut être très important.

Il me semble que la réelle mise en pratique des valeurs humaines que sont le respect, l’équité, la transparence, la confiance, la reconnaissance, la valorisation et l’accompagnement constitue un élément essentiel de la motivation des cadres et donc de la performance d’une collectivité territoriale. La mise en pratique de ces valeurs induit aussi des autres effets bénéfiques comme le bien-être au travail, le stress contrôlé et productif ou encore la santé au travail avec pour corollaire la réduction de l’absentéisme.

Les collectivités territoriales ont tout à gagner, y compris sur le plan financier, en faisant de la promotion de ces valeurs leur cheval de bataille.

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